最新企業(yè)深化三項制度改革的建議優(yōu)質(zhì)

無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。相信許多人會覺得范文很難寫？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

企業(yè)深化三項制度改革的建議篇一

xx集團公司隨著業(yè)務拓展和并購的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，隨之帶來了勞動力總量偏大，結(jié)構(gòu)性矛盾突出等問題。主要表現(xiàn)：一是大量勞務用工的使用給企業(yè)帶來了法律風險;二是合同用工中存在一定數(shù)量“占著位置不干活"的員工，企業(yè)的用工出力在很大程度上被削弱，需亟待優(yōu)化勞動用工管理。

(一)」精簡用工，取消勞務用工方式

只保留合同工一種用工方式，不再使用勞務派遣用工，生產(chǎn)輔助系統(tǒng)和后勤服務系統(tǒng)實行成建制外包。

使用勞務派遣用工雖然在一定時期為企業(yè)降低人工成本或緩解用工短缺起到了一定作用，但從長遠來看，使用勞務派遣用工也存在著諸多問題和法律風險。一是勞務工的個人素質(zhì)普遍不高，培養(yǎng)成才較慢，增加了企業(yè)的培訓成本二是勞務工沒有歸屬感，工作積極性不高，主動作為的意識差;三是勞務工責任心不強，出了事故一走了之，增加了企業(yè)經(jīng)濟損失的風險;四是勞務工工作不穩(wěn)定，有了更好的工作就辭職，造成了企業(yè)重復培訓;五是勞務工辭退難度大，不但經(jīng)濟補償足額支付，而且還存在用工形式轉(zhuǎn)正的風險。

集團公司目前勞務用工數(shù)量較多，清退了勞務派遣用工，不但規(guī)避了勞務用工風險，而且可以更好地消化合同工冗員的問題。

(二)去蕪存菁，加強合同用工管理

只有將這些占著位置不干活的員工剝離重要崗位，給有能力、想干事的員工委以重任，才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。因此建議;無心上班但還想保留勞動關(guān)系的“泡長假”員工可以辦理無薪長假;工作不努力但還想上班養(yǎng)家糊口的‘混日子"員工可以安排在最低崗級的崗位或達到內(nèi)退條件的勸其辦理內(nèi)退。

優(yōu)化勞動用工還應該逐步推進“勞動用工本地化”管理的落地。異地勞動用工有很多弊端：一是異地員工大大增加了交通成本，較本地員工收入明顯縮水;二是異地員工的請假時限較長往往會影響公司正常工作;三是異地員工經(jīng)常在"工作與“生長地”間穿梭，成為名符其實的“走讀生”，工作積極性不高，影響員工隊伍的穩(wěn)定;四是為拴心留人，改善異地員工生活條件，幾乎所有單位都在食宿、娛樂設(shè)施等方面進行了大量的投資，增加了企業(yè)的成本。五是兩地分居容易導致婚姻出問題，而且不利于子女健康成長。勞動用工本地化，不但體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的管理理念，而且可以更好地感化員工扎根企業(yè)、奉獻企業(yè)。

推進“勞動用工本地化”的措施：一是在員工集中招聘中就要落實本地化用工管理，按照應聘者意向單位和本地化原則擇優(yōu)招聘;二是做好用工本地化調(diào)配管理。建立完善勞動用工本地化管理制度，每年底定期收集一次員工本地化調(diào)配申請，次年初根據(jù)提交申請的人員從業(yè)情況結(jié)合意向單位的用工需求情況統(tǒng)籌穩(wěn)妥地開展一次用工本地化調(diào)配工作。對于調(diào)配條件不成熟的員工應暫緩調(diào)配，等待時機。

企業(yè)深化三項制度改革的建議篇二

深化三項制度改革經(jīng)驗交流材料：深化改革增活力

高質(zhì)量發(fā)展求實效

近兩年，xx集團在基本完成“三能”改革的基礎(chǔ)上，堅持以完善市場化經(jīng)營機制為抓手，以選人用人和建立激勵約束機制為重點，實施第二輪改革重組，全面推進充分市場化改革，鞏固和深化前一階段改革成果。企業(yè)市場主體地位更加強化，干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情進一步釋放，經(jīng)營活力、動力和綜合競爭力明顯增強，發(fā)展質(zhì)量效益大幅提升，2018年集團入選國務院國資委國企改革“雙百行動”企業(yè)。

一、以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，破解“人才瓶頸”

為打造完全市場化的國有投資公司，集團以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，打通人才流動、使用、發(fā)揮作用中的體制機制障礙，著力打造適應企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人才隊伍，集團人心思干的良好態(tài)勢形成，人才紅利初顯。

（一）借力“三個轉(zhuǎn)變”，積極“收、儲”人才

一是從人才引進碎片化、臨用臨找，向系統(tǒng)化、前瞻性轉(zhuǎn)變。據(jù)需求解近渴，據(jù)戰(zhàn)略補短板。充分考慮存量業(yè)務迭代、增

量業(yè)務突破的人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求，制定多渠道的引進規(guī)劃，提高人才引進實效。近兩年全集團吸收中高級管理人才27名，人才緊缺狀況和儲備狀況得到有效改善。

二是從注重引進個體，向注重引進團隊轉(zhuǎn)變。通過企業(yè)混改、重組兼并等市場化手段集聚優(yōu)秀經(jīng)營管理團隊，整合優(yōu)勢人才資源，有效提升了業(yè)務推進與戰(zhàn)略落地速度。2018年，下屬一公司成功引進x藥業(yè)，通過混改引進民營企業(yè)優(yōu)秀人才團隊。

三是從依賴外部引進人才，向內(nèi)調(diào)外引相結(jié)合轉(zhuǎn)變。深入挖掘內(nèi)部人才潛力，既尊重歷史貢獻，更看重現(xiàn)實能力、需求，建立集團內(nèi)部人才調(diào)節(jié)機制，總部部門之間、總部和子公司、子公司之間雙向選擇、合理流動，去年集團總部與子公司交流9名人才。

（二）著力“三個突出”，把握選、培、用關(guān)鍵環(huán)節(jié)

一是突出試崗考察。總部以“人崗適配、能崗匹配”為原則，在通過試用期測試、評估正式錄用后，實行最長為期一年的試崗，對人才是否融合集團文化、是否勝任崗位等進行全面評判。通過一崗一人、一崗多人和一人多崗等方式把人才選

企業(yè)深化三項制度改革的建議篇三

下面是小編為大家整理的,供大家參考。

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企業(yè)如何深化“三項制度”改革企業(yè)“三項制度”改革是人力資源管理領(lǐng)域較為關(guān)注的研究課題，勞動用工和收入分配工作是聯(lián)系企業(yè)和員工的紐帶。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，企業(yè)的勞動用工、人工成本和收入分配也會出現(xiàn)許多的不協(xié)調(diào)和不適應。為積極應對國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展新常態(tài)，根據(jù)×集團公司現(xiàn)階段的發(fā)展需要，就企業(yè)如何深化"三項制度”改革談談本人的想法。

×集團公司隨著業(yè)務拓展和并購的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，隨之帶來了勞動力總量偏大，結(jié)構(gòu)性矛盾突出等問題。主要表現(xiàn)：一是大量勞務用工的使用給企業(yè)帶來了法律風險；
二是合同用工中存在一定數(shù)量“占著位置不干活"的員工，企業(yè)的用工出力在很大程度上被削弱，需亟待優(yōu)化勞動用工管理。

（一）」精簡用工，取消勞務用工方式

只保留合同工一種用工方式，不再使用勞務派遣用工，生產(chǎn)輔助系統(tǒng)和后勤服務系統(tǒng)實行成建制外包。

使用勞務派遣用工雖然在一定時期為企業(yè)降低人工成本或緩解用工短缺起到了一定作用，但從長遠來看，使用勞務派遣用工也存在著諸多問題和法律風險。一是勞務工的個人素質(zhì)普遍不高，培養(yǎng)成才較慢，增加了企業(yè)的培訓成本二是勞務工沒有歸屬感，工作積極性不高，主動作為的意識差；
三是勞務工責任心不強，出了事故一走了之，增加了企業(yè)經(jīng)濟損失的風險；
四是勞務工工作不穩(wěn)定，有了更好的工作就辭職，造成了企業(yè)重復培訓；
五是勞務工辭退難度大，不但經(jīng)濟補償足額支付，而且還存在用工形式轉(zhuǎn)正的風險。

集團公司目前勞務用工數(shù)量較多，清退了勞務派遣用工，不但規(guī)避了勞務用工風險，而且可以更好地消化合同工冗員的問題。

（二）去蕪存菁，加強合同用工管理

只有將這些占著位置不干活的員工剝離重要崗位，給有能力、想干事的員工委以重任，才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。因此建議；
無心上班但還想保留勞動關(guān)系的“泡長假”員工可以辦理無薪長假；
工作不努力但還想上班養(yǎng)家糊口的"‘混日子"員工可以安排在最低崗級的崗位或達到內(nèi)退條件的勸其辦理內(nèi)退。

優(yōu)化勞動用工還應該逐步推進“勞動用工本地化”管理的落地。異地勞動用工有很多弊端：一是異地員工大大增加了交通成本，較本地員工收入明顯縮水；
二是異地員工的請假時限較長往往會影響公司正常工作；
三是異地員工經(jīng)常在"工作與“生長地”間穿梭，成為名符其實的“走讀生”，工作積極性不高，影響員工隊伍的穩(wěn)定；
四是為拴心留人，改善異地員工生活條件，幾乎所有單位都在食宿、娛樂設(shè)施等方面進行了大量的投資，增加了企業(yè)的成本。五是兩地分居容易導致婚姻出問題，而且不利于子女健康成長。勞動用工本地化，不但體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的管理理念，而且可以更好地感化員工扎根企業(yè)、奉獻企業(yè)。

推進“勞動用工本地化”的措施：一是在員工集中招聘中就要落實本地化用工管理，按照應聘者意向單位和本地化原則擇優(yōu)招聘；
二是做好用工本地化調(diào)配管理。建立完善勞動用工本地化管理制度，每年底定期收集一次員工本地化調(diào)配申請，次年初根據(jù)提交申請的人員從業(yè)情況結(jié)合意向單位的用工需求情況統(tǒng)籌穩(wěn)妥地開展一次用工本地化調(diào)配工作。對于調(diào)配條件不成熟的員工應暫緩調(diào)配，等待時機。

集團公司隨著業(yè)務拓展和并購的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，由于有些企業(yè)管理僵化，收購企業(yè)管理上存在差異，造成這些企業(yè)機構(gòu)臃腫、定員松散，不但削弱了管理者的管理效率，而且降低了企業(yè)的人工工效。

（一）精干架構(gòu)，全面提高管理效率

公司應該合理控制組織層級的過度增長，應擴大管理者的管理半徑，要求更多的直接匯報來削減成本。強化各業(yè)務板塊的內(nèi)部整合，盡可能減少組織層級，方便管理監(jiān)督。實行“大部制”，便于溝通協(xié)調(diào)，減少扯皮推諉。同時，子公司要嚴格執(zhí)行集團公司組織架構(gòu)設(shè)置要求，嚴禁各行其是、我行我素。

（二）科學定員，有效提升人工工效

定員一定要科學、合理、公正、嚴肅，在實施過程中要保持其剛性，不能有隨意性。同樣條件的兩個電廠定員應該相當，不能出現(xiàn)會哭的孩子有奶吃有的單位由于實際用工人數(shù)較多就千方百計找借口、擺困難要求增加定員。要根據(jù)影響定員主要因素結(jié)合各子公司實際情況科學合理定員。定員偏多人員的工作量不足，增加了企業(yè)人工成本；
定員偏少人員的工作量超標，長期超負荷工作不利于員工健康。

影響用工數(shù)量的主要因素是機組的產(chǎn)能類型、容量大小、系統(tǒng)繁簡、自動化水平等。定員應分為基本定員和附加定員兩部分才便于管理，基本定員是主導子公司正常經(jīng)營管理和安全生產(chǎn)的重要崗位的人員配制，包括管理部門定員和生產(chǎn)部門主要系統(tǒng)定員，統(tǒng)一使用合同工；
附加定員是保障子公司安全生產(chǎn)的輔助崗位的人員配制，包括生產(chǎn)部門輔助系統(tǒng)定員和后勤服務部門定員，原則上實行勞務外委。

企業(yè)人工成本也不是越低就越好，而是在人工成本占總成本比例低（人工成本含量低）的情況下實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率高（人工成本投入產(chǎn)出系數(shù)高）和員工收入高（人均人工成本高）的最佳人工工效水平，"兩高一低”才是人工成本管控所追求的目標。

發(fā)揮薪酬的激勵作用就要打破分配上的“大鍋飯”，薪酬分配要以價值創(chuàng)造為導向一一論功行賞。只有精確的"論功”才能精準的"行賞”。要實現(xiàn)精準兌現(xiàn)，不但集團公司給各子公司的年度工資總額核定要精準，而且各子公司員工薪酬發(fā)放要精準。這就需要集團公司整合一套《子公司年度工資總額核定管理標準》和《子公司安全與績效考核標準》，以及子公司統(tǒng)一執(zhí)行的《員工薪酬管理體系》和《員工績效管理辦法》。

（一）精準兌現(xiàn)，發(fā)揮薪酬激勵作用

1、年度實際工資總額的精準核定是實現(xiàn)精準兌現(xiàn)的外部因素，是精準兌現(xiàn)的基礎(chǔ)。

那么工資總額的核定應該以什么為主要依據(jù)和基準呢？我們經(jīng)常會聽到某個電廠的員工片面的攀比另一個機組容量、自動化水平相當?shù)碾姀S的人員收入高，但沒有看到這個電廠的實際用工和工作業(yè)績的情況。比如：一個電廠定員200人，年度工資總額3000萬元；
當實際用工約200人時，人均收入約15萬元；
當實際用工約150人時，人均收入約20萬元；
當實際用工約250人時，人均收入約12萬元。不難看出，實際用工人數(shù)對員工收入影響相當大。

本人覺得工資總額核定不能簡單的以實際用工人數(shù)衡量，要以各單位的定員標準為主要依據(jù)（一般指基本定員，附加定員以外委為主），以各單位所處區(qū)域的艱苦條件和消費水平所確定的分配系數(shù)為基準，由定員標準乘以人均收入標準就可以確定年度預算工資總額。因老廠超員的歷史遺留問題，為消化合同工冗員，在原則實行勞務外委的附加定員部分崗位上使用合同工時，附加定員中使用的合同工的人均收入標準建議按基本定員的人均收入標準的70%核定（輔助崗位的薪酬水平偏低）。為了確保員工最基本的收入又能實現(xiàn)精準兌現(xiàn)，將年度預算工資總額分為基本工資項和考核工資項，建議基本工資項占年度預算工資總額70%，考核工資項占30%?？己斯べY項包括安全考核和績效考核，各占考核工資項15%。

各子公」司年度預算工資總額計算公式：

mn=s×dn×ln/（d，×l1+d2×l2+-+dm×lm）

式中m為子公司數(shù)量，n為子公司單位編號（l

部分子公司因安全考核和績效考核沒有全部拿到考核工資而結(jié)余的所有工資年底按各子公司年度預算工資總額計算方式發(fā)放給各子公司。

2、員工薪酬的精準發(fā)放是實現(xiàn)精準兌現(xiàn)的內(nèi)部因素，是精準兌現(xiàn)的關(guān)鍵。

集團公司各個業(yè)務板塊應分別建立一套統(tǒng)一的崗位崗級薪點的薪酬管理體系、員工異動管理制度及員工績效考核管理制度。員工異動管理制度對新入職員工的轉(zhuǎn)正定級、在崗員工的崗位晉級等設(shè)置相對統(tǒng)一的管理標準。薪酬分配要以價值創(chuàng)造為導向，體現(xiàn)在崗位的崗級中，通過員工績效考評，實現(xiàn)動態(tài)二次分配。只要同一個板塊內(nèi)各單位的崗位設(shè)置統(tǒng)一、薪酬體系統(tǒng)一，結(jié)合分配系數(shù)和績效考核，就能實現(xiàn)薪酬的精準兌現(xiàn)。

w=g×j]×j2

式中w為員工績效工資，g為員工績效工資基數(shù)，ji為部門績效系數(shù)，j2為本人績效系數(shù)。

（二）細化考核，著力保證精準兌現(xiàn)

只有子公司年度工資總額的精準核定，員工薪酬的精準發(fā)放，才實現(xiàn)了真正意義上的精準兌現(xiàn)。而子公司年度工資總額的精準核定和員工薪酬的精準發(fā)放都離不開對公司、部門和員工的考核評價，細化考核才能保證精準兌現(xiàn)。

集團公司對各子公司的考核。集團公司要建立完善各個板塊相關(guān)單位考核體系，根據(jù)不同單位自身特點設(shè)定關(guān)鍵指標進行有針對性的考核。同時要制定配套的激勵政策，積極推進?？己说闹饕椖繛椋阂皇前踩己恕＜瘓F公司層面每年要向各子公司下達安全考核目標，對未完成安全目標的單位進行考核，按考核標準扣減安全獎勵工資；
對發(fā)生重大安全事故的單位實行“一票否決”，扣掉所有安全獎勵工資。二是效益考核。由于各個子公司的資產(chǎn)優(yōu)良程度和所處的地域不同，集團公司層面每年要根據(jù)各子公司創(chuàng)造效益的最佳能力下達效益考核目標。對未完成效益目標的單位進行考核，按考核標準扣減效益獎勵工資。三是單項考核。集團公司層面根據(jù)部分或全部子公司自身特點和工作需要每年應向其下達有針對性的單項考核目標，對完成單項目標的單位進行靶向獎勵，按考核標準一次性或階段性進行兌現(xiàn)。

各子公司內(nèi)部考核。各子公司要根據(jù)集團公司的覆蓋全面的全員績效考核體系的指導原則編制完善本地績效考核實施細則，要充分體現(xiàn)“三公”（公開、公平、公正）原則，發(fā)揮績效考核的正向激勵作用，調(diào)動員工工作的積極性?？己说闹饕椖繛椋阂皇遣块T考核。根據(jù)部門的職能不同考核的側(cè)重各不相同，因此在編制各部門年度工作目標時要從公司戰(zhàn)略目標與考核期內(nèi)目標出發(fā)，對照部門年度工作目標與公司工作要求，全面細致地確定部門的工作目標，不但便于部門績效考核，而且考核結(jié)果趨于公正。二是員工考核。員工績效考核是把雙刃劍，考核主體要立足公正，把衡量員工工作業(yè)績的這把標尺用好。s級、a級員工的公正評定是員工績效考核的關(guān)鍵所在，因此，s級、a級員工的評定要用業(yè)績說話更有說服力。s級員工要突出卓越、突出貢獻影響，以對公司做出重大貢獻為支撐，杜絕當成福利輪流坐莊；
s級員工由部門推薦、公司評定，公司為主體。a級員工要突出優(yōu)秀、突出榜樣帶動，a級及以下員工由部門評定、公司審核，部門為主體。

s級員工年度比例控制在參評總?cè)舜?%以內(nèi)，一個考核期內(nèi)的比例原則控制在5%以內(nèi)。s級員工的評定比例不宜太高，比例虛高會導致評價標準降低，s級員工的含金量不高，反而影響了其他員工的工作積極性。如在考核期內(nèi)沒有突出表現(xiàn)的，可以放棄對s級員工的評定。

a級員工年度比例控制在參評總?cè)舜?5%以內(nèi)，一個考核期內(nèi)的比例原則控制在30%以內(nèi)。a級員工的評定比例也不宜太高，比例過高就沒有榮譽的優(yōu)越感，甚至會當成福利進行分配；
比例也不宜太低，比例過低會出現(xiàn)同樣是優(yōu)秀的員工不能都被評為a級員工的情況，有失公平。一年4個考核期，25%×4=100%，如果按年度統(tǒng)計，a級員工評定的覆蓋率可以達到100%。一年之內(nèi)，每個員工都有一次評定a級員工的機會，但不能理解為輪流坐莊。如果有些員工工作沒努力，那么應放棄一定比例的名額，或者如果其他員工表現(xiàn)優(yōu)秀可以有兩次及以上機會。

績效考核結(jié)果不但要應用在薪酬分配中而且還要作為職位晉升的主要依據(jù)?？冃Ч芾碇赜诠膭钅切楣緞?chuàng)造較高價值的員工，倡導員工自我管理，自我控制，達到或超過工作目標。只有績效管理發(fā)揮了價值分配的導向作用，才能提高工作效率、加強工作效能、增強團隊業(yè)績，最終實現(xiàn)公司的管理目標，提升公司整體競爭力。

企業(yè)“三項制度”改革不僅是推進集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐，而且是關(guān)系集團全體員工工作、生活和福祉的大事，這項工作不僅需要人力資源管理部門調(diào)整思路、創(chuàng)新理念、深入研究、措施有力，而且要得到集團領(lǐng)導的高度重視和相關(guān)部門的大力支持。只要以“三精”（精簡用工、精干架構(gòu)、精準兌現(xiàn)）的工作思路切實抓好勞動用工、人工成本和收入分配的具體工作，企業(yè)“三項制度”改革定能為集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展提供強有力的支撐和保障。

企業(yè)深化三項制度改革的建議篇四

摘要：分配收入問題是當前廣大群眾最關(guān)心也是最不滿意的一個問題。人民日報所屬的《人民論壇》雜志曾就民眾對當前工資的滿意度及工資差距等問題進行調(diào)查結(jié)果顯示：民眾對當前工資狀況不滿意率達96.5%，不滿意率非常之高。

一、當前宏觀分配政策與制度及其問題

造成收入分配不合理、貧富差距加大，是影響社會和諧的突出問題，要從收入分配的制度層面、理念層面分析造成這一局面的原因。

首先從制度上看，無論對國企還是民企，政府都缺乏保證普通職工收入增長的法律保障和制度制約，收入在利潤的分配中處于從屬的地位。我國從1985年進行工資改革后，企業(yè)的工資調(diào)整與國家機關(guān)、事業(yè)單位工資調(diào)整進行脫鉤，國家不再統(tǒng)一安排企業(yè)職工工資的調(diào)整，企業(yè)逐步實行工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤，企業(yè)職工工資增長依靠本企業(yè)經(jīng)濟效益的高低。目前宏觀的工資政策主要有，一是兩低于原則（即工資總額增長要低于經(jīng)濟效益增長，職工平均工資增長要低于勞動生產(chǎn)率增長）；二是實行效益基礎(chǔ)控制，超基礎(chǔ)納稅；三是實行工資指導線政策。這些宏觀的工資調(diào)控政策是過去有的甚至是計劃年代形成的，制定這些政策的初衷，是為了限制工資過多過快增長，與當前形勢相矛盾。另外，政府對國企的考核，又是以利潤最大化和資產(chǎn)增值保值為中心，職工收入沒有納入考核指標，企業(yè)也就缺少工資增長的動力，職工工資增長成了一個管理層的道德問題。

再次跳出僅就工資談工資這一層面，影響企業(yè)工資增長的還有國家的財政稅收政策。據(jù)《福布斯》公布的調(diào)查結(jié)果，我國的稅負之重為全球第二，是亞洲地區(qū)稅負最中的地區(qū)。稅負沉重，影響企業(yè)的效益進而影響了職工工資的增長，這也是導致工資增長不快的重要原因之一。

當前，為了解決收入差距較大，提高企業(yè)普通職工的工資收入，國家將采取五方面措施：一是推動落實最低工資指導制度，真正維護低收入職工的報酬權(quán)益；二是推動建立健全工資集體協(xié)商制度，形成工資共決機制和正常的增長機制。三是加強政府監(jiān)管和服務，完善工資指導線、勞動力市場工資指導價位和行業(yè)人工成本信息指導制度，合理確定工資水平；四是建立勞動定額標準管理體制；五是推動落實艱苦崗位津貼制度。

一是業(yè)績導向原則。把績效考核的結(jié)果作為確定薪酬的直接依據(jù)，員工的收入增長與業(yè)績考核直接掛鉤，鼓勵員工在提高效率、為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的同時，對員工所創(chuàng)造的業(yè)績給予合理的回報。

二是效率與公平并重原則。在注重效率的同時，也要注重公平。工資報酬要向為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，向技術(shù)含量高、工作條件差、工作壓力大的重點和關(guān)鍵崗位傾斜。同時根據(jù)企業(yè)發(fā)展和效益水平，逐步提高各類員工的收入。

三是市場導向原則。參照人力資源市場的狀況，調(diào)整和確定公司及各崗位的薪酬水平，使公司的薪酬在人力資源市場上具有一定的可比性和競爭力。

四是戰(zhàn)略導向原則。公司的薪酬制度要為企業(yè)的發(fā)展服務。薪酬戰(zhàn)略要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相適應，與公司的發(fā)展水平和效益水平相適應。通過薪酬戰(zhàn)略來吸引有用人才，留住關(guān)鍵人才，激活人力資源，提高企業(yè)的競爭力。

在下一步分配制度改革，應該著力作好以下四方面的工作：

一是按照“更加注重公平”和構(gòu)建和諧企業(yè)的要求，指導收入分配制度的改革。什么是和諧，和一個禾木一個口，說的是人要吃飯；諧是一個言字一個皆，人人都有發(fā)言的權(quán)力。和諧實質(zhì)上就是一具民生問題和民主問題。構(gòu)建和諧社會既要解決人的生存問題，又要解決人的民主問題。企業(yè)面對著許多利益，有公眾的利益、股東的利益、職工的利益。以人為本，對我們來說就是要以職工利益為根本，把職工利益放到第一位，在此基礎(chǔ)上，處理好企業(yè)與政府、公眾、股東等相關(guān)利益方的關(guān)系。如果連本單位的職工利益都保障不好，還談什么他人利益、公眾利益。確保職工的經(jīng)濟利益是構(gòu)建和諧企業(yè)的重要基礎(chǔ)，沒有收入分配上的和諧，就失去了和諧的基礎(chǔ)。收入分配制度的改革要處理好效率與公平之間的關(guān)系，具體說就是處理好不同類別人員的關(guān)系。

二是要建立科學合理的薪酬體系。按照“依法、科學、公正”的原則，建立科學合理的薪酬體系。薪酬體系應該是，以崗位工資為主體，以年薪制、提成工資制為配合，結(jié)構(gòu)合理，動態(tài)靈活，體現(xiàn)競爭性和公平性。突出四個重點：一是改革工資結(jié)構(gòu)不合理的狀況，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮不同工資模塊應發(fā)揮的功能；二是適當調(diào)整活工資與死工資之間的比例，不同類別的員工不能一刀切。三是推進寬帶工資模式。寬帶工資是現(xiàn)代薪酬制度的一個發(fā)展趨勢。要改革目前崗位工資只是一個點，而不是一個幅度的缺陷，建立一個有延展性的工資結(jié)構(gòu)。

三是要確定合理的工資水平和形成正常的工資增長機制。工資水平的確定，要綜合考慮企業(yè)效益水平、勞動生產(chǎn)率水平、社會生活消費水平和勞動力市場價格水平等各方面的因素。企業(yè)工資水平應與企業(yè)的效益相符，在本行業(yè)本地區(qū)中保持一定的競爭力。工資還應動態(tài)的，建立一個正常工資增長機制，使工資增長成為一個常態(tài)。比如，在有條件的企業(yè)可以推行寬帶工資模式，相應制定工資的動態(tài)管理辦法，在定期對員工業(yè)績進行考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核結(jié)果進行工資調(diào)整，優(yōu)秀的可以上調(diào)，一般的不變，較差的下浮，真正能夠起到工資激勵作用。

四是制定科學的績效考核辦法，公正合理地拉開收入差距?？茖W的績效考核辦法是確保公正合理的拉開收入差距的基礎(chǔ)。當前，基層職工對于獎金、提成分配意見較大，隨意扣獎、扣提成的現(xiàn)象時有發(fā)生，有的甚至導致成訴訟官司。這是不和諧的一個突出問題?？己宿k法的制定要公開化、民主化，必須要讓廣大職工共同參與制定，這樣大家才能認同這個辦法，也才能使考核辦法真正落實、發(fā)揮考核作用。要建立以效益、效率為中心的考核體系。

企業(yè)深化三項制度改革的建議篇五

中國嘉陵集團是集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易、投資為一體的高科技、多元化、國際化的國有大型綜合企業(yè)集團，是國家摩托車定點企業(yè)，全國最大的摩托車生產(chǎn)基地。集團從1979年開發(fā)生產(chǎn)摩托車以來，為了做大、做強這一主業(yè)進行了一系列的人事和工資分配制度改革，取得了一定的效果。但隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，嘉陵集團在參與市場競爭時感到，在社會主義市場經(jīng)濟下，如何建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的分配機制，充分發(fā)揮工資分配的激勵和約束作用，調(diào)動各級各類人員的工作積極性，是每一個企業(yè)集團在進行工資分配制度改革時必須考慮的問題。黨的第十五屆四中全會，對完善收入分配制度提出了明確的任務和要求，允許、鼓勵資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配。以此為契機，嘉陵集團在深化人事制度改革的同時，工資分配中著重進行了“面向市場，突出效益、績效考核、掛鉤計發(fā)”、“技術(shù)項目工資制”等方面的探索，初步建立了適應市場變化、突出效益的現(xiàn)代企業(yè)工資分配制度。調(diào)動了員工的工作積極性，增強企業(yè)的抗風險能力和市場競爭意識。

在市場經(jīng)濟條件下，為了使企業(yè)的工資分配面向市場、適應市場，讓市場機制發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，讓員工人人感到市場跳動的脈搏。嘉陵集團在2000年工資分配制度改革中，對分配形式進行了完善，實行了六種分配模式，充分調(diào)動各級各類人員的工作積極性。集團公司在制定2000年分配政策時，按照“因地制宜、一地一策”的分配思路，根據(jù)各二級單位和各級各類人員在集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的地位、作用、工作績效的不同，實行了“含質(zhì)計件+內(nèi)部利潤分成”、“崗位績效工資”、“技術(shù)項目工資”、“基薪+銷售提成”、“目標責任制”、“工效掛鉤、自掙工資”等六種分配形式。打破了單一的分配模式，提高了工資分配的針對性，達到了工資分配宏觀控制、微觀搞活的目的，促進了集團公司經(jīng)濟效益的提高。

為鼓勵分廠降低成本、加強質(zhì)量管理，集團公司對生產(chǎn)分廠實行“含質(zhì)計件+內(nèi)部利潤分成”的工資分配形式。分廠的含質(zhì)計件工資主要與產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤。計提金額=計件單價×產(chǎn)品數(shù)量(發(fā)出數(shù))×質(zhì)量等級系數(shù)(合格品為1、代用品為 0.8、不合格品為0);內(nèi)部利潤是指內(nèi)部模擬利潤，是各二級單位在一定經(jīng)營活動期間內(nèi)所取的經(jīng)營成果。內(nèi)部利潤分成以當期實現(xiàn)的凈利潤(扣除15%所得稅后的利潤)為基數(shù)，按照本單位所適用的'分成比例予以兌現(xiàn)，既掛盈、也掛虧。分成比例按工藝性質(zhì)劃分為投料型12%、裝配型20%、綜合型16%三大類型。由于工資分配與利潤掛鉤，對形成聯(lián)利、聯(lián)銷、聯(lián)成本的分配起到了積極的作用，調(diào)動了分廠的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，對形成分廠的收入一靠數(shù)量、二靠質(zhì)量、三靠成本的分配管理機制起到了推動作用。

“含質(zhì)計件+內(nèi)部利潤分成”的分配形式，一方面體現(xiàn)了員工的收入直接與市場掛鉤。市場需要多少公司就安排多少、員工就做多少、工資就發(fā)多少，改變了過去那種計劃經(jīng)濟下工資“旱澇保收”的發(fā)放模式，另外變更了計發(fā)指標，按發(fā)出數(shù)和質(zhì)量等級核算計件收入，使員工關(guān)心市場的需求，以及品種型號的變化，強化了員工的市場意識，只有生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，自己的收入才能增加，使員工自覺地關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。另一方面，引導各專業(yè)處室緊緊圍繞市場組織集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動，由于工資核算指標調(diào)整為產(chǎn)品發(fā)出數(shù)，意味著生產(chǎn)的產(chǎn)品未發(fā)出前，員工將拿不到計件工資，這就要求生產(chǎn)管理部門按市場規(guī)律組織生產(chǎn)，合理調(diào)配產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，達到通過分配引導專業(yè)處室按需下達生產(chǎn)計劃，追求零庫存的生產(chǎn)管理模式，盡快將產(chǎn)品變成商品的目的?！昂|(zhì)計件+內(nèi)部利潤分成”的分配形式，抓住“成本”這一決定企業(yè)經(jīng)濟效益的“牛鼻子”，突出一個“否”字，促使分廠加強管理、挖潛革新，改進工藝及操作方法，降低制造費用和管理費用來獲取更多的內(nèi)部利潤分成，以提高員工的收入。實施這一分配模式，強化了員工的質(zhì)量意識、成本意識，激勵員工生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)車和精品車，2000年各分廠取得內(nèi)部利潤4000多萬元。

技術(shù)、業(yè)務管理處室的管理、技術(shù)人員以人事制度改革為載體，進行分配方式的調(diào)整，實行崗位績效工資。業(yè)務處室的考核工作是企業(yè)的一個難點，為了推進此項工作，集團公司首先進行了人事制度改革，制定了集團公司員工的“三工考評”暫行條例。運用人事績效考評方式，實行“優(yōu)秀員工”、“合格員工”、“試用員工”的升、降和淘汰的動態(tài)考評體系，對員工進行實事求是的評價。實施末位淘汰。人事績效考評的指標為工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等三個方面，權(quán)重比例為1：2：7。考評方采取復數(shù)考評(即直接上級和更上級考評相結(jié)合)的方式進行，每月的考核結(jié)果報人事勞資處兌現(xiàn)。集團公司規(guī)定優(yōu)秀員工的績效工資比合格員工高20%，合格員工的收入不變，試用員工的待遇按臨時用工標準支付、不能勝任本職工作的進行崗位調(diào)整。通過“三工”考評使機關(guān)處室的考評工作進一步量化，建立了能進能出的用工制度，也為處室調(diào)整分配結(jié)構(gòu)，順利實施崗位績效工資的分配提供了依據(jù)和保證，為穩(wěn)定公司骨干人員起到了積極的作用。

集團公司作為市場競爭的主體，競爭主要表現(xiàn)為產(chǎn)品的技術(shù)水平、質(zhì)量和知識含量的競爭。技術(shù)要素是生產(chǎn)力諸要素中最重要的組成部分。為此集團公司積極探索技術(shù)要素參與分配的實踐工作，完善了技術(shù)項目工資制。產(chǎn)品開發(fā)人員的收入與其成果掛鉤，通過項目工資、銷售提成等措施，確認技術(shù)要素增效的作用，鼓勵新產(chǎn)品開發(fā)人員及員工盡快將設(shè)計變產(chǎn)品、產(chǎn)品變商品。

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