一鍵復制
計劃是規(guī)劃和安排未來工作、學習、生活等方面的一種行動方案，它可以幫助我們有條不紊地完成目標。我們需要制定一個計劃來提高工作效率和生活質量。每一天都應該有一個計劃，讓我們的生活更加有序和有意義。制定計劃可以幫助我們更好地掌握時間，并增加我們的工作效率。計劃是實現(xiàn)目標的重要準備工作，它可以幫助我們分解任務，合理安排時間，確保高效率的完成各項工作。在緊張而忙碌的現(xiàn)代社會，我們需要根據實際情況有計劃地安排好每一天的工作與生活，這樣才能更好地充實自己的時間，提高效率，并提高質量。在制定計劃時要考慮自己的優(yōu)先級和時間管理能力。計劃的制定需要考慮到時間和資源的限制，以下是一些制定計劃的要點和注意事項。
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇一
目前，我國國有飯店業(yè)在經營管理方面與外資酒店還有一定的差距。本文對中外飯店企業(yè)的財務管理進行了具體詳盡的比較分析，并根據我國的具體國情提出了一些對策與建議，旨在能夠使我國飯店業(yè)同國際接軌，在比較中吸取經驗，走出一條適合我國飯店業(yè)發(fā)展的道路。財務管理在飯店管理中舉足輕重。在西方發(fā)達國家，財務工作在其發(fā)展和運作中，通過反復的磨合和運轉已形成了一套比較完整的、嚴謹?shù)?、合理的體系。并經實踐證明切合實際，行之有效。本文主要從飯店的財務組織結構設置、財務調控管理手段和財務報表種類等三方面做了比較分析。
一、財務組織結構設置比較。
國外飯店財務部和國內飯店財務部的設置有很大差異。
1.國外大飯店設立成本總監(jiān)職位，國內飯店財務一般不設立成本總監(jiān)。成本總監(jiān)這個職位是很重要的，它直屬財務總監(jiān)領導，對于整個飯店的成本控制，毛利率的調整，成本核算，合理庫存量的調整等，能起到決定性作用。成本總監(jiān)又負責管理食品控制員，飲料、煙酒控制員，物料用品控制員。使他們對自己分管的項目各司其職，各負其責，形成層層把關，以利于酒店總成本的控制。
2.國外飯店中，一般不單獨設立采購部，只設置采購，并將其直接隸屬財務部。這樣做的好處有：其一有利于成本控制。成本總監(jiān)可以隨時掌握采購情況，任何物品的采購，都應經成本總監(jiān)的審核批準，避免盲目采購現(xiàn)象的發(fā)生。其二，有利于調整成本率的上升。成本總監(jiān)負責監(jiān)督，任何高報價，吃回扣的行為都會受到制裁。因為成本總監(jiān)手中有一張“酒店市場價格表”，表中詳細記載各種食品、蔬菜、肉類、調料等物品的最高價格和最低價格，而且還有市場調研價格對比欄目，每月至少進行兩次市場調研，以調節(jié)價格表，便于控制掌握，防止失控現(xiàn)象的發(fā)生。其三，避免因部門分散，互相扯皮的情況發(fā)生。如采購的食品、物品積壓過多，造成庫存、保養(yǎng)成本上升，占用流動資金，如因食品腐敗變質還會帶來更大的浪費。當然，采購不及時，也會影響酒店的效益和聲譽。以上分析可以看出財務部設成本總監(jiān)很有必要。
3.國外的飯店建立了有效的內部控制系統(tǒng)，設置收入稽核員崗位和夜審監(jiān)督員崗位，這在國內酒店是不常見的。許多飯店的客人在住宿期間用現(xiàn)金埋單或購買其他商品，雖然使用信用卡的客人越來越多，但每天仍有大量現(xiàn)金交易，而且飯店業(yè)許多崗位屬于非技術熟練型工作，工資較低，社會地位也較低，員工的流動性較大，因此飯店業(yè)較容易“遭竊”。內部控制系統(tǒng)有助于保護飯店的資產，保證其會計記錄準確可靠，提高業(yè)務經營效率及促進管理政策落實。一座規(guī)模較大的涉外飯店，其營業(yè)部門很多，營業(yè)收入也很高。這就要求收入稽核員每天必須仔細審核各個部門的營業(yè)收入是否如實上繳，有無遺漏現(xiàn)象？對于夜審送達的各種報表是否真實可靠？要逐筆審查核對。同時還要審核各種原始單據和報表的一致性，各種審批手續(xù)是否符合程序，有無不符合程序的情況。夜審監(jiān)督員，長期從事夜班工作，專門負責審計匯總當日的營業(yè)收入情況，根據各收銀點上交來的營業(yè)報表和各種憑證單據進行審核，確認無誤后，編制當日的營業(yè)收入報表，對于有收銀機系統(tǒng)和計算機系統(tǒng)的，還要負責機器的清整和回零工作，以便于第二天正常營業(yè)運轉。
我國國內有些飯店不進行夜審工作，只設立日審核算員，負責前一天的營業(yè)收入匯總工作，已不能適應經營管理的需要。需要在機構設置上，遵循科學化、規(guī)范化、市場化的要求，不斷改進。當然，飯店的管理部門還需要考慮內部控制的成本與效益。一項完善的制度應既能保證資產的安全性又應該比較經濟實用。
二、財務調控管理手段比較。
國外的飯店有一套完整的調控體系。因為沒有嚴格的監(jiān)控管理，就不會有良好的財務狀況，也就談不上搞好整個飯店的經營與管理。所以，國外的飯店財務總監(jiān)不僅介入各個部門的事務，有時甚至超過總經理權限，監(jiān)管飯店的財務工作。因此，現(xiàn)代化的飯店要有一名出色的財務總監(jiān)，才能強化財務調控管理。目前，國內飯店的財務管理一般側重于核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理常常是總經理簽字同意的就全力辦理，很少考慮正確與否。一個人的精力能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，為領導提供決策的依據。所以一張采購單，必須先經過部門經理、成本總監(jiān)、財務總監(jiān)審核簽字后總經理才能最后簽發(fā)，缺一不可，以避免決策中失誤的發(fā)生。而國外飯店強調財務工作的重點不僅僅是會計的核算，更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，成本總監(jiān)需搞好經常性市場調研，沒有成本總監(jiān)的批準不準隨意采購，不象國內有些飯店，僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。
從上面的分析中可以看出，目前我國飯店的財務管理水平還處在比較低的水平，飯店的財務部機構設置還不夠完善，還沒有從粗放型經濟體制中轉變過來。所以容易造成財務上的混亂，不利于成本的控制和掌握。
三、財務報表比較。
財務報表既要為外部使用者（債權人、所有者等）使用，使它們成為投資者投資決策的依據；同時也為內部使用者（管理部門）進行預測、決策等日常經營管理活動提供依據。國際上飯店的會計報表門類齊全，詳細明了，具體科學。除資產負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表等會計報表外，還有以下一些報表，使會計管理工作更加細致具體，我國飯店企業(yè)也應該根據需要，采用其中的一些報表，克服以前大出大進的粗線條管理方法，防止漏洞的出現(xiàn)，使我們的會計管理工作各個環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環(huán)境的非確定性。
1.周預測表：預測未來一周內出租的客房數(shù)及出租率，用于人員安排計劃和促銷；
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇二
作為一家新開餐廳，前期籌備工作千頭萬緒，尤其是餐廳，涉及面廣，內容多，稍有不周，將對開業(yè)后的管理產生較大的影響。希望具備一定的可操作性，提供實實在在的幫助。
做好餐廳開業(yè)前的準備工作，對餐廳開業(yè)及開業(yè)后的工作具有非常重要的意義；對從事餐飲管理工作的專業(yè)人士來說也是一個挑戰(zhàn)。
本文采用倒計時的手法，將餐廳開業(yè)籌備工作作為一個項目來運作。
一、餐廳的工作任務。
餐廳服務，業(yè)務環(huán)節(jié)繁多，技術水平要求高，牽涉到的學科知識廣泛，因而其管理也最為復雜，加強餐廳管理，對整個餐廳的經營管理都有非常重要的意義。主要負責食品原材料的加工，各類飲食食品的烹制，各餐廳產品銷售和宴會服務工作，滿足住店客人和店外前來用餐客人的物質和心理享受需要。
二、餐廳開業(yè)籌備的任務與要求。
餐廳開業(yè)前的準備工作，主要是建立部門運轉系統(tǒng)，并為開業(yè)及開業(yè)后的運營在人、財、物等各方面做好充分的準備。
三、確定餐廳的管轄區(qū)域及責任范圍。
餐廳（經理）一般要提前2個月到崗。
到崗后，首先要通過實地察看，熟悉飯店的平面布局。然后根據實際情況，確定的管轄區(qū)域及部的餐廳主要責任范圍，以書面的形式將具體的建議和設想呈報總經理。餐廳最高管理層將召集有關部門對此進行討論并做出決定。在進行區(qū)域及責任劃分時，餐廳管理人員應從大局出發(fā)，要有良好的服務意識。
餐廳范圍較大，為綜合利用會議設施，發(fā)揮最大的.效能，一般宴會廳、會議室；員工餐廳也由統(tǒng)一管理。
四.確定餐廳主要功能及布局。
根據餐廳總體建筑布置和市場定位，對餐廳區(qū)域要進行詳細的功能定位。在進行區(qū)域分布時，要合理考慮餐廳各項管理流程；如送餐線路；服務流程的合理性；廚房工作流程的合理性；餐具收拾和洗滌的流程；足夠的倉儲場所和備餐間；尤其是多功能宴會廳（一般有二套設施），要留有充足的儲放會議桌和餐桌的場地。
五.餐廳組織機構。
要科學、合理地設計組織機構，餐廳經理要綜合考慮各種相關因素，如：餐廳的規(guī)模、檔次、建筑布局、設施設備、市場定位、經營方針和管理目標等。
六.制定物品采購清單。
餐廳開業(yè)前事務繁多，經營物品的采購是一項非常耗費精力的工作，僅靠采購部去完成此項任務難度很大，各經營部門應協(xié)助其共同完成。
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇三
把每一分錢用在刀刃上，充分發(fā)揮每一分錢的價值。
2、初期投資。
這一時期，資金主要用于設備購買，產品原料采購，店面租金，前期宣傳等方面上。預計需要人民幣3萬元左右。
a、封口機400元，冰柜450元，攪拌機250元，飲水機250元，封口膜、杯子、吸管、各種容器400元。
b、裝修：包括招牌、門墻等1000元。
d、開業(yè)費用：包括注冊、開業(yè)營銷、員工培訓等共15000元。
開店第一年店主將按月制作現(xiàn)金流量表與資金損益表，第二、三年按季制。
3、第二期投資。
這一階段我們的“茶小怪”要具有一定的知名度，并且在顧客中有一定的口碑，在市場占有很好的份額并且會有很好的前景。我們的店面會有很大的擴展，服務的質量也將有進一步的提高。其資金來源主要是公司前期盈利的積累和外來資金的引入，如銀行的信貸。
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇四
餐飲和客房是酒店營業(yè)的兩大支柱。經銷餐飲遠比經銷客房潛力大,效益好,因為餐飲不但面向酒店的住客,而且還面向當?shù)氐钠髽I(yè)、機關、居民等。一家餐飲經銷比較好的酒店,其餐飲收入往往趕上甚至超過客房營業(yè)收入?？茖W地組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經營與管理水平,減少物質和勞動消耗,使餐廳獲得較大的經濟效益。餐飲成本控制關系到餐飲產品的質量和價格,關系到餐廳營業(yè)收入和利潤,同時也關系到顧客的利益及滿足顧客對餐飲質量和價格的需求,從而促進餐飲產品的銷售。因此餐飲成本控制在酒店經營和管理中有著舉足輕重的作用。
餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中,管理人員按照餐廳規(guī)定的成本標準,對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監(jiān)督和調節(jié),及時揭示偏差并采取措施加以糾正,以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內,保證實現(xiàn)酒店的成本目標。餐飲業(yè)的成本結構,可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本,是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本,也是餐飲業(yè)務中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產品的主料,如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等;配料是指加工制作各種餐飲產品必要的輔助材料,以各種蔬菜為主;調料是指加工制作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品,如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本,是指在產品加工制作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知,餐飲成本控制的范圍,包括了直接成本和間接成本的控制,從財務分析上看,餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上,在餐飲經營中,保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求,更具競爭力,是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。
一、制定嚴格規(guī)范的采購制度以控制采購成本。
原材料購入關系到飲食制品的成本大小以及質量的好壞,必須對其加強管理。既要保證生產服務的正常需要,又要保證不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料,更應根據生產的需要和原材料本身的特點,有計劃地組織采購,以防止損失和浪費。所以餐飲企業(yè)應制定以下采購制度。
(一)建立原材料采購計劃和審批流程。
1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量,并填制“請購單”報送采購部門。
2.倉庫部門在各種物品庫存量到達最低界線時填寫“請購單”。庫存量最低界線,也稱采購線,是酒店為保證供應,減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量,它主要根據各種物品的每日消耗數(shù)量、保存期限、進貨難易程度以及從訂貨到進貨入庫的間隔天數(shù)等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知供貨商。
(二)建立嚴格的采購詢價報價體系。
財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進行分析反饋,發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇;對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資,須附有經批準的采購單才能報賬。
(三)建立嚴格的采購驗貨制度。
1.設置專門的驗收區(qū)域,包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外,酒店應設置一種在驗收時使用的印戳或標記以防重復點算。
2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用,選用的人員必須具有酒店物品的基本知識,鑒別購進物品與訂貨單上的質量要求是否一致的能力和兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實實的工作態(tài)度;必須熟悉酒店所規(guī)定的驗收制度和驗收標準,有權拒收質量低劣、規(guī)格不符的貨品,有權拒收任何未經批準的物品采購。
3.驗收程序,貨品到后,驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作:盤點數(shù)量和檢查質量。盤點數(shù)量時應注意,如果是密封的容器,應逐個檢查是否有啟封的痕跡,并逐個過稱,以防短缺;如果是袋裝貨品,應通過點數(shù)或稱重,檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應盡量在送貨人在場時做完,以便一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)量或質量的差錯,有第三者在場認可。庫存管理員對物資采購實際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規(guī)格不符及未經批準采購的物品有權拒收,對于價格和數(shù)量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收單據,驗收單通常有兩種形勢:一種是驗收人員根據點收的貨品自制一份驗收清單;另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯(lián)的送貨單據上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗收單據,都應做到收貨單據清楚、明確、整潔,便于審核,防止字跡了草,模糊不清,亂涂亂改。驗收工作完成后,將收貨單和發(fā)票訂在一起,送交財務部負責核準付款的人員。
(四)建立嚴格的出入庫及領用制度。
制定嚴格的庫存管理出入庫手續(xù),以及各部門原輔料的領用制度,餐企經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續(xù),所有的出庫須先填制領料單,由部門負責人簽字后生效,嚴禁無單領料或白條領料,嚴禁涂改領料單,由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現(xiàn)象,一律追究相關人員責任。
(五)建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度。
對于餐企經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度,并制定合理的報損率,報損由部門主管上報財務、庫管,按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損;報損單匯總每天報總經理,對于超過規(guī)定報損率的要說明原因。每月末,財務部要對存貨進行清查,這樣一方面可以查清賬實不符的原因,及時發(fā)現(xiàn)存貨管理中存在的問題,并采取相應措施,建立和完善必要的手續(xù)和審核制度,保證存貨的安全和完整;另一方面,可以了解庫存的各種存貨數(shù)量,檢查分析企業(yè)各種存貨有無超儲積壓現(xiàn)象,檢查存貨有無因儲存時間太長而發(fā)生損壞變質現(xiàn)象,有利于及時處理上述現(xiàn)象,加快資金周轉速度,提高流動資金周轉率。
二、利用先進的酒店管理系統(tǒng),實現(xiàn)標準化的餐飲成本核算體系。
(一)制定切實可行的成本核算和成本控制制度。
餐飲產品多為現(xiàn)做現(xiàn)賣,并且品種多,用料復雜,故很難對每一品種實際耗用原材料進行準確核算,客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標準,即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實物數(shù)量定額的貨幣價值,是由投料數(shù)量定額與投料單價組成,投料數(shù)量定額一般是按每道菜試制結果,考慮不同地區(qū)飲食習慣、風味特點并結合廚師經驗,經過分析研究確定,財務部門要根據投料數(shù)量定額與投料單價制作出標準成本卡,以此作為衡量飲食產品用料,檢查其質量,核算、監(jiān)督并控制其成本水平的依據,并要經常地、不定期地對廚房部考核定額的執(zhí)行情況,檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異,有無跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質現(xiàn)象。把廚師的獎金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤,以提高廚師的節(jié)約積極性,從而大大提高酒店的經濟效益。
(二)合理制訂本酒店的毛利率。
餐飲產品是一種特殊的商品,其價格的制定與毛利率的高低密切相關,毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規(guī)格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的)。制定毛利率時既要認真研究客人的消費心理,考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求,同時也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。
(三)定期進行科學而準確的成本分析。
財務部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個檔口的成本率,將各檔口的成本與實現(xiàn)的收入進行對比,及時分析滯銷菜品情況,對成本率高的項目進行統(tǒng)計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書,還可以通過成熟的酒店管理系統(tǒng)實現(xiàn)成本分解,進銷核對,通過銷售的菜品數(shù)量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實際盤點報表進行比較分析,從而發(fā)現(xiàn)標準成本卡與實際成本之間的差距。此外,對于投入生產過程的原材料,在當月未全部消耗的情況下,正確計算月末廚房已領未用、或產品未銷售原材料的結存額,這個計算的正確與否,直接影響本期已銷餐飲產品成本計算的正確性,對酒店當期財務成果有著重要影響。
三、其他影響餐飲直接成本的因素分析。
除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外,影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、制作的過程和服務的方法,每一階段都與直接成本息息相關,自然應嚴加督導。
(一)菜單的設計。
菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介,在餐廳與顧客間起著重要的中介作用,它既是餐飲生產和服務的計劃書,對餐廳的經營效益高低具有極其重要的影響,又是顧客進入餐廳后對餐廳認知的介紹書,直接提供顧客對菜品進行選擇。所以設計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況,更要考慮其贏利能力,如果菜的價格過高,顧客可能接受不了;如果菜的價格過低,又會影響毛利,甚至可能出現(xiàn)虧損。因此,設計菜單時,應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保證總體達到規(guī)定的毛利率。
(二)餐飲的制作。
制作人員一時疏忽,或溫度、時間掌握不當,或份量計算錯誤,或處理方式失當,往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標準食譜和標準份量來嚴密地控制食物的充分利用。
(三)服務的方法。
沒有標準器具提供使用,對于剩余的食物沒有適當加以處理,對于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會造成食物的浪費和損耗,影響成本,所以預先規(guī)劃妥善的服務流程,將有助于控制成本。
可見,餐飲成本控制需要所有與成本相關人員的參與,每位員工都要提高成本控制意識,充分認識到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要,認識到菜點加工的成本控制不僅關系到餐廳目前的利益,而且決定著酒店長期的穩(wěn)定發(fā)展,與員工的切身利益息息相關。只有這樣,全體員工才能積極主動地按要求的成本控制方法進行工作。此外,餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上,應當有一套貫穿于所有環(huán)節(jié)的成本控制流程和制度,以提高經營管理水平,降低餐飲經營成本,力求最大利潤,進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的酒店經營目標。
餐飲成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低總有一個限度,成本降低到一定程度后,餐企只有從創(chuàng)新著手來降低成本。從技術創(chuàng)新上降低原料用量或尋找新的、價格低的菜品原料替代原有的、價格較高的原料;從工藝創(chuàng)新上提高原料利用率,降低原料的損耗量,提高成品率或一級品率;從工作流程和管理方式創(chuàng)新上提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創(chuàng)新上增加銷量,降低單位產品的營銷成本。只有不斷創(chuàng)新,用有效的激勵方式來鼓勵創(chuàng)新,才是餐企不斷降低成本的根本出路。
【參考文獻】。
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇五
作為一家新開的餐廳，前期籌備工作千頭萬緒，涉及面廣，內容多，稍有不周，將對開業(yè)后的管理產生較大的影響。為此，我特編寫了餐廳開業(yè)籌備工作一文，內容盡可能詳實而具體，希望具備一定的可操作性，為有相同困惑的餐廳同仁提供實實在在的幫助。做好餐廳開業(yè)前的準備工作，對餐廳開業(yè)及開業(yè)后的工作具有非常重要的意義；對從事餐飲管理工作的專業(yè)人士來說也是一個挑戰(zhàn)。本文采用倒計時的手法，將餐廳開業(yè)籌備工作作為一個項目來運作。
一、餐廳的工作任務。
餐飲服務是組成餐廳必不可少的部分。在餐廳各部門中，餐廳員工集中，業(yè)務環(huán)節(jié)繁多，技術水平要求高，牽涉到的學科知識廣泛，因而其管理也最為復雜，加強餐飲管理，對整個飯店的經營管理都有非常重要的意義。餐廳主要負責食品原材料的加工，各類飲食食品的烹制，各餐廳產品銷售和宴會服務工作，滿足住店客人和店外前來用餐客人的物質和心理享受需要。
二、餐廳開業(yè)籌備的任務與要求。
餐廳開業(yè)前的準備工作，主要是建立部門運轉系統(tǒng)，并為開業(yè)及開業(yè)后的運營在人、財、物等各方面做好充分的準備。具體包括：
(一)、確定餐廳的管轄區(qū)域及責任范圍餐廳總監(jiān)（經理）一般要提前6個月到崗。
到崗后，首先要通過實地察看，熟悉飯店的平面布局。然后根據實際情況，確定餐廳的管轄區(qū)域及餐廳的主要責任范圍，以書面的形式將具體的建議和設想呈報總經理。飯店最高管理層將召集有關部門對此進行討論并做出決定。在進行區(qū)域及責任劃分時，餐廳管理人員應從大局出發(fā)，要有良好的服務意識。餐廳管理范圍較大，為綜合利用會議設施，發(fā)揮最大的效能，一般宴會廳、會議室劃歸餐廳管轄；員工餐廳也由餐廳統(tǒng)一管理。
（二）確定餐廳各區(qū)域主要功能及布局。
根據餐廳總體建筑布置和市場定位，對餐飲區(qū)域要進行詳細的功能定位。在進行區(qū)域分布時，要合理考慮餐飲各項管理流程；如送餐線路；服務流程的合理性；廚房工作流程的合理性；餐具收拾和洗滌的流程；足夠的倉儲場所和備餐間；尤其是多功能宴會廳（一般有二套設施），要留有充足的儲放會議桌和餐桌的場地。
是采購部還是餐廳，在制定餐廳部門采購清單時，都應考慮到以下一些問題：
1.本飯店的建筑特點。采購的物品種類和數(shù)量與建筑的特點有著密切的關系。
2.行業(yè)標準。
3.本飯店的設計標準及目標市場定位。餐飲管理人員應從本飯店的實際出發(fā)，根據設計的星級標準，同時還應根據本飯店的目標市場定位情況，考慮目標客源市場對餐飲用品的配備需求。如高檔宴會的布置需要；婚宴市場的產品。
4.行業(yè)發(fā)展趨勢。餐飲管理人員應密切關注本行業(yè)的發(fā)展趨勢，在物品配備方面應有一定的超前意識，不能過于傳統(tǒng)和保守。
5.其它情況。在制定物資采購清單時，有關部門和人員還應考慮其它相關因素，如：餐飲上座率、飯店的資金狀況等。采購清單的設計必須規(guī)范，通常應包括下列欄目：部門、編號、物品名稱、規(guī)格、單位、數(shù)量、參考供貨單位、備注等。此外，部門在制定采購清單的同時，就需確定有關物品的配備標準。
(五)協(xié)助采購餐廳經理雖然不直接承擔采購任務，但這項工作對餐廳的開業(yè)及開業(yè)后的運營工作影響較大，因此，餐廳經理應密切關注并適當參與采購工作。這不僅可以減輕采購部經理的負擔，而且還能在很大程度上確保所購物品符合要求。餐廳經理要定期對照采購清單，檢查各項物品的到位情況，而且檢查的頻率，應隨著開業(yè)的臨近而逐漸增高。
(六)參與制服的設計與制作餐廳的崗位較多，而且風格各異，如僅中餐廳就有零點餐廳、宴會廳、包廂、風味餐廳等；為營造較好的服務氛圍，在制服的款式、面料要加以區(qū)分。有些餐廳為了方便管理，把零點餐廳和宴會廳的服飾制作是統(tǒng)一的，這就很難顯示一種宴會服務的氛圍。
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇六
就成本控制而言,飯店的成本構成內容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費等其它費用。
以上七項費用控制都納入飯店財務管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的,首先是加強財務管理。飯店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結合”即:事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與過程控制相結合、固定制度與靈活營銷相結合。
二、與飯店成本升降緊密相關的三大要素。
從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質消耗成本升降與能源消耗成本升降。
(一)人工成本。
人工成本是可由飯店經營層自主控制的最大一塊成本,國內酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。
(二)物質消耗成本。
目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標準化的考核指標;(3)缺少分析;(4)缺少先進的設備和技術;(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節(jié)約費用和成本控制的宣傳。
(三)能源消耗成本。
飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設施因素;(3)設備因素;(4)浪費因素。
概括起來,國內飯店的能源費用支出升幅較快。內資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。
三、對低成本策略。
飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關規(guī)定和成本預算要求,對形成整個過程的每項具體活動進行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉為事前預防性管理。
(一)成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分。
低成本運作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現(xiàn)當期的預算,但這需要在保證服務質量(包括硬件質量與軟件質量)的前提下去實現(xiàn)。于是,成本的預算就有了一系列的標準,達到這些標準,就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節(jié)約。
(二)加強員工的危機意識。
飯店的挖潛節(jié)支應該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。
(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎。
飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經營者的成本休戚相關的?？梢赃@么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優(yōu)勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。
(四)成本與質量不是正相關(正比例)關系。
飯店完全可以實現(xiàn)在低成本運作情況下的質量達標。這里要解決兩個認識上的問題,一個是營銷、服務質量與需求的關系,另一個是怎樣更好地滿足內需的要求。
(五)增收與節(jié)支的關系。
飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們去挖掘,只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標準。所以,我們的節(jié)支工作應從改革高度,從市場機制的高度去理解和實踐。
(六)財務部門是實施成本運作的關鍵。
飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業(yè)收入。
財務部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經營管理的全過程,從計劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調,既要懂財務,又要懂業(yè)務,財會人員應該是飯店投資者與經營者的好參謀、好助手。
四、成本控制的方法。
(一)預算控制法。
預算控制法是以預算指標作為經營支出限額目標;預算控制即以分項目、分階段的預算數(shù)據來實施成本控制。
(二)主要消耗指標控制法。
主要消耗指標是對飯店成本費用有著決定性影響的指標,主要消耗指標控制,也就是對這部分指標實施嚴格的控制,以保證成本預算的完成。
(三)制度控制法。
這種方法是利用國家及飯店內部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應包括相應的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎,對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。
(四)標準成本控制法。
標準成本是指飯店在正常經營條件下以標準消耗量和標準價格計算出的各營業(yè)項目的標準成本作為控制實際成本時的參照依據,也就是對標準成本率與實際成本率進行比較分析。實際成本率低于標準成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標準成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。
(五)目標成本控制法。
目標成本是指在一定時期內產品成本應達到的水平,據以作為成本管理工作的奮斗目標。產品目標成本=產品有競爭力的市場定價-企業(yè)目標利潤。
(六)全部直接成本控制法。
五、勞動力成本的控制。
目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經營滑坡,企業(yè)就會難以承受,步入惡性循環(huán)。
降低勞動力成本具體的措施有以下幾點:。
(一)撤并部門。
比如將采供部歸口到財務部。一些沒效益的三產,該撤的,限期撤消。
(二)職能分解落實。
飯店內的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔,通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。
(三)競聘上崗。
競聘上崗使每個人的命運不在領導的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運行機制。
(四)滿負荷工作制。
滿負荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細,各個工種分工太刻板。倡導多能工的做法,對一些技術性工種要求一專多能提高業(yè)務技術的綜合能力,做到既能操作又能維修。
(五)人員分流。
這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務工。
六、能源的成本控制。
能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:。
(一)制定管理制度。
主要是使用責任制度、維修保養(yǎng)制度、監(jiān)督制度、獎懲制度。
(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標準。
主要以合理使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調度。
(三)宣傳、灌輸節(jié)能觀念。
鼓勵員工提節(jié)能的合理化建議,實行節(jié)能節(jié)支的雙向研究課題責任制。
(四)動態(tài)管理能源。
依據客觀條件的變化,靈活調整能源使用方法。
(五)技術改造。
如冷凍機冷卻水的回籠、重復循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開送風的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。
七、物料消耗控制。
飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛,可以說品類一應俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實到人。
(一)采購。
主要通過制定統(tǒng)一的采購制度、貨比三家、經常性核價與比價、直接聯(lián)系廠家、爭取價格優(yōu)惠、保證質量和用途對口等措施進行控制。
(二)驗收、庫存與領料發(fā)放。
這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認,但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨立驗收;降低庫存。
對食品的收發(fā)抓好八個環(huán)節(jié):采購、驗收、儲藏、發(fā)料、加工與切配、烹調、裝盤、銷售。
(三)物料用品的有效使用。
這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準則,另一個是沒有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規(guī)章制度:(1)制定使用標準;(2)制定考核標準;(3)建立檢查制度;(4)建立個人責任制。
(四)鼓勵并落實基層的節(jié)約措施。
飯店應制定各項成本費用控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時進行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。
(五)加強基層各部門的維修保養(yǎng)技能的培訓。
八、飯店整體上的低成本戰(zhàn)略措施。
(一)加強思想教育。
隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風氣的區(qū)別在于:先有責任、后有道德;先負激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標準,后有好人好事好思想。這也是我國企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。
(二)組織建設。
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇七
酒店餐飲部門在經營和為客人提供服務的過程中，既要耗費一定的生產資料，又要耗費一定的勞動時間，還要耗費其他的一些消耗。在財務核算中，上述消耗統(tǒng)稱為成本費用。根據新的財務管理規(guī)定，又將成本費用具體分為營業(yè)成本、銷售費用、管理費用、財務費用。根據經營管理的需要，在實際工作中又往往根據成本費用的性態(tài)，將成本費用劃分為固定費用、變動費用兩類。在酒店餐飲規(guī)模一定的情況下，如何減少變動費用的支出成為酒店餐飲成本費用控制的關鍵，而在變動費用中，營業(yè)成本（大家所熟悉的菜肴成本）所占的比重最大，與餐飲經營收益有直接的關系，因此控制變動費用支出的重要意義在于如何控制餐飲營業(yè)成本的支出，也是建立餐飲成本控制體系的關鍵所在。
二、成本的控制。
（一）采購控制。美國飯店管理專家奈米爾博士認為：采購的重要性可以簡單地概括為：采購直接影響成本底線。有效的采購節(jié)省下來的每1元錢將意味著為企業(yè)增加1元利潤。只有最可行的采購計劃才能幫助餐飲管理人員贏得最佳經濟效益。要做到這一點，需注意：
1、嚴格編制廚房采購明細單。廚部的負責人每天晚上根據本酒店的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。
2、嚴格控制采購數(shù)量。在決定采購數(shù)量時，既要綜合考慮市場的行情（應季產品及客人主要偏好訂餐情況）,又要考慮貯存費用及資金占用情況。
3、嚴格采購詢價報價體系。設立了物價核查制度，能定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢。
（二）驗收控制。驗收的目的是檢驗購進原料的質量是否符合廚房生產的要求，數(shù)量和報價是否和訂貨量一致。
1、確立明確的驗收標準。各酒店行政總廚應根據本酒店的菜單，制定適應市場且符合菜肴制作要求的原材料標準。對于直接進廚房的原材料，每日要求由廚房專門的驗收人員、采購驗收人員對數(shù)量、質量標準與采購訂單與報價進行驗收把關。對于質量差、超預訂的原料堅決給予退回，保證流入廚房原料的質量和合理數(shù)量。
2、實行驗收責任人制度。驗收工作應由專職驗收員負責，業(yè)務上接受餐飲部的專業(yè)指導。驗收人員應具備豐富的原材料知識，懂烹飪、識原料、善鑒別，并且需要定期走訪市場，掌握第一手的信息。在驗收人員的選擇上，要求具備良好的職業(yè)道德素質，誠實、精明、細心、秉公辦事。驗收人要做到“三個不收”：對于超量進貨、質量低劣、規(guī)格不符的不收；未經批準采購的物品不收；對于價格和數(shù)量與采購單上不符的不收。每日驗收要有餐飲部人員參與。驗貨結束后驗收員要填寫驗收憑證，如果以后發(fā)現(xiàn)質量問題，第一責任人要承擔責任。
3、建立驗收結果記錄檔案。要求采購和驗收人員每日填寫“采購驗收日報表”，記錄原材料供應情況，評價供應商的信用程度，并作好相關分析，定期要進行總結分析并將報告送交餐飲部、財務部和總經理室。
（三）庫存控制。貯存的目的是為了保證各種原料的質量和數(shù)量，盡量減少自然損耗。要做好貯存工作，應注意掌握各種原料的日常使用和消耗動態(tài)，合理控制庫存，加速資金周轉。應該科學地整理、分類存放各種原料，便于收發(fā)盤點。
1、完善定期盤存制度。餐飲部要定期做好二級倉庫的盤存，一般每半個月進行一次。通過盤存，明確重點控制哪些品種，采用何種控制方法，如暫停進貨、調撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金占用，加快資金周轉，節(jié)省成本開支。
2、加強保質期管理。餐飲部酒水、飲料、香煙等都有一定的保質期，有些物料保質期短，所有倉儲必須有標簽，并規(guī)定一定的保持預期，如飲料保質期前若干天必須處理。某酒店曾發(fā)生一起投訴，原來是客人在早餐就餐時，喝到的飲料是當天到期的，雖然最終酒店沒有任何損失，但卻給客人留下了極為不好的印象。
（四）生產環(huán)節(jié)控制。對于生產環(huán)節(jié)的控制，主要工作是建立標準體系。建立標準就是對生產質量、產品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。
1、標準成本與標準菜單。標準成本的制定，是為了保證菜肴在制作、加工過程中，能夠按規(guī)定的分量和比例出品，并實現(xiàn)期望的毛利率。而標準菜單的制定，可以保證廚房工作的有序，并贏得期望的毛利。使用標準配方卡應該涉及到烹制加工程序和加工要求及特點，以及加工時間、火候、裝飾等要素。考慮到行業(yè)機密和成本核算的基本要求，可以將這部分忽略。
標準配方卡應該用統(tǒng)一的標準，建議單價用采購時的毛料進價，而不用凈料成本價，所以，廚部在測算所使用的原料毛重時，要考慮原料的凈料率和漲發(fā)率。
2、廚師長應關注價格信息的變動，實行毛利率預警制度。
3、操作過程中的監(jiān)控。建立生產標準和控制方法，分別對加工、配制、烹調三環(huán)節(jié)操作標準制定有效可行的控制方法。
4、宴會、會議團隊標準化菜單。菜肴制作的科學性是餐飲控制成本和毛利率的關鍵。酒店應對于宴會、會議團隊制定標準菜單。標準菜單要經過認真核算，而且要定期更新，并且注意常年菜單與季節(jié)性菜單的搭配。
5、降低原料成本與烹調師效益掛鉤，杜絕加工過程的浪費。
6、控制餐具破損和易耗品成本。餐具的損耗率控制是餐飲成本管理的重要組成。應該制定三級流程控制制度，專人負責，層層把關：備餐間不發(fā)破損餐具、洗滌間不收破損餐具、前臺服務不出破損餐具。抓住餐具破損的三個環(huán)節(jié)點，各個環(huán)節(jié)對到本崗位的餐具進行把關，如發(fā)現(xiàn)有破損的餐具退回上一環(huán)節(jié)，因責任不強而造成的餐具破損由當事人進行賠償。對于一些易耗品等，則實行以舊換新。
（五）銷售環(huán)節(jié)的控制。銷售以后的成本控制主要在財務成本部將各項成本率和計劃成本率提供給廚部進行比較、分析，找出問題，分析原因，及時調整，為下一次制定生產預測和計劃提供依據，為企業(yè)贏利。
1、財務成本控制。由日審提供給成本會計昨日全店共售出的菜肴統(tǒng)計表填入“銷售份數(shù)”欄，電子表格將算出昨日理論銷售成本。銷售環(huán)節(jié)的控制，對點菜信息――廚房――收款臺；廚房產品――餐臺――收款賬單――餐臺的關鍵環(huán)節(jié)控制點，要建立操作規(guī)范。
2、零點銷售，巧妙搭配，提高滿意度。作為餐飲產品的出品部門，廚房要定期對前臺員工進行菜肴知識的培訓。尤其是新菜推出，都要有培訓、有講解。而且廚師長要定期對點菜員進行菜食搭配、利潤控制、營養(yǎng)知識的培訓，以便提高前臺的銷售收入。
3、銷售排行榜分析?，F(xiàn)有餐飲競爭激烈，菜食創(chuàng)新頻率高，定期對菜品、酒水進行銷售排行榜分析，不僅能發(fā)現(xiàn)賓客的有效需求，更能促進餐飲的銷售。建議酒店每季度（或每兩個月）進行菜肴銷售排行榜分析，對于利潤高、受歡迎程度高的可以劃入“明星菜肴”，應大力推銷，如開發(fā)成“總廚推薦菜”；對于利潤高，受歡迎程度低的菜要查找原因，如介紹不到位、味道不受歡迎、菜單不精美等，要策劃如何銷售；對于利潤低但受歡迎程度高的菜，要創(chuàng)新研討，如何提高利潤；而對利潤低且受歡迎程度低的品種則應進行調整，以提高銷售效率和利潤率。
三分析監(jiān)督檢查體系。
（一）成本差異的確定和分析。餐飲管理人員定期召開成本分析會，并尋找原因，是餐飲成本控制的一項重要工作。
1、每月食品飲料成本核算。餐飲成本控制應以目標成本為基礎，對日常管理中發(fā)生的各項成本進行的計量、檢查、監(jiān)督和指導，使其成本開支在滿足業(yè)務活動需要的前提下，不超過事先規(guī)定的標準或預算。因此，部門應每日做好成本報表工作；每10天對毛利率報表進行分析；每月進行食品飲料成本核算，計算出食品成本率、飲料酒水成本率。
2、召開成本分析會。餐飲部每月召集一次會議，與財務部、餐飲成本控制員、市場部代表一起，召開財務分析會。結合當月的經營收入情況和成本支出，以及與以前月度的成本進行對比分析，對于未達到或明顯超出毛利率標準的，要查找、分析原因。
3、每月底對廚房進行盤點，并考慮存貨假退料情況，做出月底成本綜合分析。
（二）建立重要環(huán)節(jié)監(jiān)督檢查制度。
1、餐飲收市時，由餐飲負責人到廚房檢查以下工作：原料有沒有入庫；漲發(fā)原料有沒有換水；調料收藏了沒有；用具歸位了沒有；垃圾處理了沒有；油鍋、湯汁、砧板、抹布處理了沒有；爐灶、籠鍋、烤箱清潔了沒有；水、電、油、氣、閥門關閉了沒有；門窗關閉了沒有。
2、原料驗收時，檢查以下工作：食品是否根據質量標準來檢查；收貨是否根據采購單；是否使用正確的食品收貨設備；收貨負責人是否受過適當?shù)呐嘤?；貨物是否快速儲存；不能收的貨物是否拒收；收貨的區(qū)域是否有經理檢查；箱裝水果與其他物品的檢查是否是同樣的標準；直接采購的項目是否直接被送到廚房；收貨員是否填寫了每天收貨記錄；收貨和采購是否由不同的兩個人進行。
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇八
16．與財務部確定本部門采購物品的樣本（車隊的車輛采購落實）；
18．安排對員工進行三種特別培訓：
18．1對酒店電腦系統(tǒng)及磁卡鎖系統(tǒng)進行如何使用之培訓；
18．2安排總機房人員進行國際話務培訓；
20．完成酒店開業(yè)后各種報表在電腦的建立；
21．參與酒店各種房價的制定；
22．員工進酒店現(xiàn)場，在本工作崗位進行模擬操作培訓；
23．員工進行本部門所屬區(qū)域的衛(wèi)生清潔工作；
24．領取各種開業(yè)需用之器材，物品。并作好記錄及儲存妥善；
25．酒店開業(yè)典禮的準備工作。
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇九
二市場調查與營銷策略。
考慮地理因素、經濟因素、市場因素。根據三者因素決定投資的規(guī)模、檔次、市場消費定位。
1首先要注意當?shù)叵M群體的飲食習俗，飲食禁忌和飲食文化；
2地區(qū)消費水平和消費能力，調查分析餐飲投資區(qū)域的經濟情況、消費群體人員組成情況以及消費能力，是以大眾化的工薪階層的家庭消費為主還是商務宴為主。
3這個消費群體適應什么樣的投資項目的生存與發(fā)展。
4同地方競爭對手的優(yōu)與劣情況，與此作相應的比較，自己有多大的競爭優(yōu)勢。
調查餐飲投資區(qū)域競爭對手的優(yōu)劣情況包括建筑風格、內外裝修格調、產品體系、服務水平、品牌效應、經營管理理念和經營管理模式等進行全面分析，找出對方的優(yōu)勢和不足，再根據自己的實際情況進行彌補和充實來體現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢，掌握市場是投資的第一步，調查分析投資餐飲習俗、飲食禁忌、飲食文化進行菜品結構、品種、特色定位體現(xiàn)自我優(yōu)勢。打造自己的特色。
營銷策略。
最后根據調查結果來確定自己的經營主體。
1具體協(xié)商以何種品種來經營。
2以什么樣的模式來經營。
3裝修的品階，風格，決定方案制定裝修圖紙。
4制定裝修日期
5按照圖紙的設計要求，確定餐飲各區(qū)域的布置標準。
6制定部門的物品庫存等一系列的標準和制度。
7制訂部門工作鑰匙的使用和管理計劃。
8制定餐飲部的衛(wèi)生、安全管理制度。
9制定清潔劑等化學藥品的領發(fā)和使用程序。
10制定餐飲設施、設備的檢查、報修程序。
11建立餐飲質量管理制度。
12確定酒水、飲料的供應方案；與財務部一起合理定價。
13各種印刷品如筷套、牙簽套、酒水單等設計印刷。
14建立外送餐程序。
15與財務部制訂結帳程序和制定會員體系（會員的優(yōu)惠或長期預定方案）。
三裝修裝飾。
1落實裝修項目，動工裝修。
2專人負責外采保證裝修的正常施工。
4采購后廚前廳，超市等一應用具（包括桌椅，貨架，冰柜等等）在制定物資采購清單時，還應考慮其它相關因素，如：出租率、餐廳的資金狀況等。采購清單應包括下列欄目：部門、編號、物品名稱、規(guī)格、單位、數(shù)量、參考供貨單位、備注等。此外，部門在制定采購清單的同時，就需確定有關物品的配備標準。
四人員的管理。
核定員工的工資報酬及福利待遇。
1招聘，以經營品種來招聘相應人員，每組多招2-4人進行后備。
2面試，挑選比較適合有一定從業(yè)基礎或特殊技術（主食類）的人員。
4考核，根據培訓情況來保留有一定實力的人員并篩去一部分。
6制定工裝，工裝的設計應與裝修的檔次相協(xié)調并突出自己的特色。
7工作手冊，是部門的工作指南，也是部門員工培訓和考核的依據一般來說，工作手冊應包括崗位職責、工作程序、規(guī)章制度及運轉表格等部分。
五實習操作。
著手準備餐飲的第一次清潔工作和部門的模擬運轉，各部門在各項準備工作基本到位后，即可進行部門模擬運轉。這既是對準備工作的檢驗，又能為正式的運營打下堅實的基礎。繼續(xù)實施員工培訓計劃。對餐飲服務基本功進行測試，不合格的要強化訓練。檢驗各崗位是否能勝任或優(yōu)質的完成日常操作（盡量減少開業(yè)當天的弊端）最大限度的做到安全，優(yōu)質，達到顧客滿意的效果。
1根據預計的需求量，建立一套布件、餐具、酒水等客用品的總庫存標準。
2準備足夠的用品，供開業(yè)前清潔使用。
3確定庫房物品存放標準。
4確保所有餐飲物品按規(guī)范和標準上架存放。
5與總經理一起重新審定驗收有關家具、設備的數(shù)量和質量，做出確認和修改。
6與財務一起準備一份詳細的貨物貯存與控制程序，以確保開業(yè)前各項開支的準確、可靠、合理。
7全面核實廚房設備安裝到位情況。
8正式確定餐飲部的組織機構。
9確定區(qū)域的營業(yè)時間。
10對會議室桌位、就餐餐位進行全面的統(tǒng)計。
11擬訂餐飲消費的相關規(guī)定。
六準備營業(yè)。
1開業(yè)前全面清理餐飲區(qū)域，進入模擬營業(yè)狀態(tài)。
2廚房設備調試。
3主菜單樣品菜的標準化工作。
4準備模擬開業(yè)的籌備工作：確定模擬開業(yè)的時間，明確模擬開業(yè)的目的。
5開業(yè)前的試運行往往是最忙、最易出現(xiàn)問題的階段。對此階段工作特點及問題的研究，有利于減少問題的出現(xiàn)，確保準備到正常營業(yè)的順利過渡。在進入試營業(yè)階段，很多問題會顯露出來，應研究問題如何解決，及時檢查和糾正。
6檢查物資的到位情況，協(xié)助采購、檢查物資到位的問題。很多的餐飲部往往會忽視這方面的工作，以至于在快開業(yè)的緊要關頭發(fā)現(xiàn)很多物品尚未到位，從而影響部門開業(yè)前的工作。7加強對成品的保護。對餐廳地毯、墻紙、家具等成品的最嚴重破壞，往往發(fā)生在開業(yè)前這段時間，因為在這個階段工作特別繁雜，人員容易忽視對一些物品以及鑰匙的管理工作，對物品的領用要建立嚴格的制度。
8確定物品擺放規(guī)格，對其他如備餐間、工作柜等也規(guī)范，以取得整齊劃一的管理效果，使后期的服務都能按一定的秩序進行。這段時間如果不能形成統(tǒng)一，往往會造成服務員重復返工、餐廳布置無序的局面，需要較長時間才能調整過來。
9全面啟動營業(yè)狀態(tài)，進入經營模式。
有效的管理與充分的前期準備只是開業(yè)的良好開端，需要有一個高水平的管理團隊需要有一個各種基本功扎實，有激情，有干勁，對公司充滿美好希望并努力工作的團隊。同樣要具備衛(wèi)生，產品質量，優(yōu)質的服務，口味上的的優(yōu)勢以及人員的素質。并能不斷的改革，有效的創(chuàng)新，穩(wěn)重扎實的突破，才能使一個企業(yè)一個團隊良好的運行發(fā)展。
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇十
2015年，國內零售百貨業(yè)發(fā)展可謂“風起云涌，變幻莫測”。無論是外資“大鱷”，還是民營“新銳”，為了爭奪店鋪資源，搶占銷售通路，紛紛加快了開店步伐?！安季秩珖?，快速擴張”已經成為零售商實現(xiàn)規(guī)模效益，確立市場地位的重要戰(zhàn)略舉措。
毫無疑問，在雄心勃勃籌劃全國戰(zhàn)略布局藍圖的同時，零售商必將面臨激烈的競爭和嚴峻的挑戰(zhàn)。資源需求的巨大缺口和在調配上“捉襟見肘”的矛盾，將隨著多家新店籌備工作的同時展開而日趨激化；隨著開店步伐的加快，對新店籌備管理工作的系統(tǒng)性要求也越來越高。為了完成開店目標，零售商必須選擇科學的管理方式和控制手段，確保有限資源的合理配置和充分利用，以滿足新店籌備的高效率和低風險要求。
項目管理作為一項先進的管理技術，其應用理論近年來有了長足的發(fā)展。在零售管理工作中應用項目管理技術，是對傳統(tǒng)管理思維和工作方式的有力挑戰(zhàn)。在創(chuàng)新意識逐漸成為企業(yè)運營決勝關鍵的今天，使用項目管理技術改進新店籌備的工作效率，是一種創(chuàng)新思維的實踐過程。
同樣包含啟動、計劃、實施、控制和收尾等五大環(huán)節(jié)的新店籌備工作過程，比較突出地顯示了項目運行的特性，為項目管理技術的應用提供了可能：首先，和項目“有起點、有終點”的一次性過程特征一樣，新店籌備以新店項目立項為起點，以開業(yè)為終點，也是一次性的工作過程；其次，項目存在風險，管理項目必須預測風險，控制風險，而新店籌備過程也存在風險，同樣需要預測和控制；再次，管理項目對進度、費用和質量有控制要求，而新店籌備同樣也存在對上述三個方面的要求；最后，項目由臨時組成的項目團隊實施并管理，而新店籌備工作也是依靠組織抽調各職能部門資源組成籌備項目小組來開展工作，也需要組建臨時性的工作團隊。所以，將項目管理技術中一些有效的“管理工具”，應用到新店籌備工作當中，切實解決問題，提升新店籌備效率，是具有一定的操作可行性的。
1．啟動
以開設大型百貨店為例，在確定新店店址后，零售商的各職能部門便進入新店籌備階段。將新店籌備工作視同一個“項目”的展開，首先進入項目的“啟動”狀態(tài)。在啟動階段，組織通過對項目管理技術的利用，完成支持項目進入下一階段所必須的各項準備工作。
第一、確定新店籌備項目負責人。為了使新店籌備項目負責人徹底發(fā)揮個人能力，全面負責對項目的操作管理，必須賦予項目負責人明確、清晰和充分的職責與職權。具體措施包括：在組織內正式發(fā)布項目負責人聘任通知；擬定有效的項目負責人管理職責文件；與項目負責人就項目績效測評標準達成一致；向項目負責人提供必需的人員和資源等。一般情況下，組織開設新店會首先確定店負責人人選，但是，目前人力市場存在較為嚴重的供需矛盾，當組織同時面對多個開店任務時，不一定都能按時配置合適的店負責人人選。確定新店籌備時期的項目負責人選，是相當有必要的。如果選定人選在能力和經驗上獲得組織高層認可，則以新店籌備“項目負責人”的角色組建項目小組開展工作；如暫無合適人選，為了確保新店籌備工作按時開展，可選擇能力稍遜的第二人選擔任新店籌備“項目聯(lián)絡人”，由公司高層負責組建項目小組。項目聯(lián)絡人負責協(xié)調項目小組成員之間和各提供資源的職能部門之間的工作關系，確保小組成員和職能部門溝通信息傳遞渠道的順暢，并向高層匯報項目進展情況。
選擇“項目聯(lián)絡人”的方式，是一種合適人選暫未到位的“權宜之計”。項目聯(lián)絡人相對項目負責人雖然在管理能力方面有所欠缺，但對組織整體擴張開店戰(zhàn)略而言，卻是唯一可供選擇的辦法。使用項目聯(lián)絡人，對組織高層和職能部門的關注和配合有著更高的要求，一旦有合適的項目負責人選，則應即時替換。
第二、確定“契約式”的新店籌備項目和組織職能部門的工作關系。新店籌備項目小組由各職能部門抽調人員組成，項目小組成員既要服從于項目負責人的工作安排，又要“聽命”于職能部門經理的工作指令，形成“多頭管理”的局面再所難免。當項目利益與職能部門利益存在沖突時，項目小組成員往往面臨“兩難”選擇，從而影響新店籌備工作。根據項目管理理論，我們引入“契約”概念，將項目責任各方（職能部門、項目小組）之間的工作關系依據工作流程自上而下形成“管理契約”：作為作業(yè)流程的上游，各職能部門向新店籌備項目輸送人員和資源，與項目小組的關系是：提供人員和資源以確保項目運轉；而下游項目小組的任務，則是利用人員和資源完成新店籌備工作任務，對再下游的項目客戶負責。上游部門對下游部門就項目合作事宜作出承諾，形成一種“契約”關系，有效確保對下游單位的工作質量。
形成“契約管理”關系的關鍵，是對職能部門和項目小組工作職責的有效規(guī)定和明確要求。為了避免以后形成的糾紛，在項目展開之初，職能部門、項目小組和項目客戶應就新店籌備項目形成工作責任分配的“項目協(xié)議”（即：契約文件，也稱“項目章程”），使各方在工作開始前達成對項目和己方責任的一致認識。這樣，在項目開展起來時，將會大大降低協(xié)調成本和管理內耗。
第三、確定新店籌備項目“干系人”與新店籌備項目的關系。新店籌備項目并非僅僅是項目小組的事情。事實上，很多新店籌備工作因種種原因而停滯不前，未能明確項目干系人及其應盡責任，致使各關聯(lián)方不能發(fā)揮應有的作用，也是一個重要原因。如能明確項目干系人及其責任，充分發(fā)揮其應盡責任，新店籌備項目所需人員和資源能夠得到保障，項目成功率也必將大大提高。
新店籌備項目的干系人至少應包括：項目發(fā)起人、項目負責人（項目聯(lián)絡人）、項目小組、項目客戶和各職能部門。
新店籌備項目發(fā)起人由組織高管擔任，主要責任是在整個組織層面對新店籌備項目負責，包括協(xié)調高層關系，監(jiān)督項目管理狀態(tài)和確保稀缺資源到位等等。當組織同時面對多個新店籌備項目時，確定不同的項目發(fā)起人，有利于使組織高層切實把握項目進度和資源需求，及時解決一些影響新店項目的重大問題，避免組織最高管理者頻繁奔波于多個項目之間，造成顧此失彼的失控局面。
項目負責人一般由組織專門負責新店籌備的職能部門委派，并在組織范圍內發(fā)布正式聘任通知，以確立其對項目負責和支配資源的合法性。項目負責人對新店籌備項目的各項指標全權負責。項目小組由各職能部門抽調專業(yè)人員組成，進入項目小組的人員在管理上由項目負責人指揮與控制，技術和業(yè)務資源由所在職能部門提供支持。項目小組作為項目干系人之一，是項目實施的主要承擔者。
傳統(tǒng)觀點認為新店籌備項目的客戶，是接受項目開業(yè)經營的管理團隊。從整體運營戰(zhàn)略來看，應將組織最高管理者視為項目客戶，由其委托由專業(yè)人員組成的驗收小組對新店籌備項目進行驗收和績效評估。這樣有利于使組織最高戰(zhàn)略思想能夠不變形地貫徹到所進行的每一新店項目之上，以促成組織整體戰(zhàn)略目標的達成。
最后，負責提供資源的各職能部門，包括職能部門的負責人，也應成為項目干系人。由于資源輸送的質量好壞，是影響項目小組開展工作的決定因素，因而職能部門操控資源的能力和效果的好壞，將直接影響新店籌備項目。各職能部門負責人實際上擔當著對多個新店籌備項目的專項職能責任人的角色。
所謂項目干系人，就是指對項目而言，有利益和責任的各關聯(lián)方。既然聯(lián)系緊密，那么項目實施的好壞必然與項目干系人緊密相連，因此，針對某新店籌備項目在啟動階段就必須落實各干系人選，才能保障項目的正常展開與運行。
工具示例：某百貨店新店籌備項目章程
2．計劃
新店籌備是多個職能部門參與，作業(yè)周期較長的項目。形成有效、清晰的工作計劃是確保項目成功的第一前提。一些管理者認為“計劃不如變化”，主張“輕計劃，重操作”。其實所謂“變化”，不過是與計劃比較得出的差異，計劃始終存在并發(fā)揮“標尺”作用。新店籌備過程的各個環(huán)節(jié)都存在不確定因素，沒有工作計劃整個籌備工作勢必在層出不窮的問題中迷失方向，滑向“泥塘”。
擬制新店籌備工作計劃的主要工作內容包括：形成工作分解結構、確定關鍵路徑；編制項目工作責任分配表；繪制甘特圖。
第一、形成新店籌備項目的工作分解結構，并確定實施項目的關鍵路徑。根據項目理論，工作分解結構用來確定新店籌備項目的工作內容和工作范圍，對新店籌備項目的全部工作進行科學分解，將新店籌備工作分解為一個個可以確定資源和操作步驟的“工作包”，是編制項目工作計劃的基礎工作。形成新店籌備項目工作分解結構的基礎上，確定項目實施的關鍵路徑，用以核算項目大致的工期。
一般來說，新店籌備的工作分解結構和關鍵路徑，隨著組織開店工作經驗的積累和總結，可以形成固化的指導性文件，在項目特征相似的情況下可以考慮直接應用。
工具示例：某百貨店新店籌備項目工作分解結構
新店籌備項目工作分解結構
序號/工作分解結構/可交付成果[里程碑]
1市場調查
1.1城市商業(yè)政策調查/調查報告
1.2消費水平調查/調查報告
1.3競爭對手調查/調查報告
1.4……
2規(guī)劃設計
2.1建筑結構設計/[設計圖紙]
2.2動線及布局規(guī)劃/平面圖
2.3商品品類規(guī)劃/布局圖紙
2.4資金計劃/[資金供給計劃]
2.5……
3工程施工
3.1土建施工/施工驗收報告
3.2裝飾施工/施工驗收報告
3.3設備采購與安裝/[施工驗收報告]
3.4……
4采購招商
4.1定向供應商接洽/定向供應商合作意向報告
4.2招商酒會/總結報告
4.3合同申報與確認/合同申報表
4.4……
5營銷策劃
5.1廣告招牌/招牌效果
5.2媒體推廣/媒體廣告、軟文及效果評估報告
5.3新聞炒作/軟文及效果評估報告
5.4賣場導示系統(tǒng)安裝/導示系統(tǒng)效果
5.5……
6現(xiàn)場管理
6.1專柜裝修/裝修效果
6.2商戶進場/[進場檢查確認表]
6.3人員招募與培訓/招募及培訓記錄
6.4開業(yè)前總檢查/[檢查報告]
6.5開業(yè)慶典/效果評估報告
6.6……
工具示例：關鍵路徑圖
注：具有下劃線的工作包線路為關鍵路徑。
第二、編制新店籌備項目的工作責任分配表，確保項目干系人認真履行職責。識別新店籌備項目干系人，并組成項目小組后，應明確規(guī)定項目干系人的工作職責，使項目在各階段都能得到人員和資源保障。分配工作責任應注意：新店籌備項目是一個復雜的工作過程，干系人責任應做全面規(guī)定，防止“有事沒人做”；工作責任的規(guī)定應遵循“適度”原則，不應濫用人員和資源，導致“有人沒事做”；項目干系人在項目進展的不同階段其應履行的工作職責也有所不同，在制定工作職責時應考慮清楚。工作責任分配表可以在新店籌備項目操作日臻成熟后予以固化，成為指導性文件。
工具示例：新店籌備項目工作責任分配表
第三、形成新店籌備項目的工作計劃——繪制甘特圖。具有項目特性的工作，甘特圖是比較適合的計劃管理工具。甘特圖可以直觀地反應新店籌備項目的連續(xù)性和協(xié)調性要求，同時具有較強的執(zhí)行“比照”特點。結合甘特圖并利用其他項目管理工具，可以在項目實施的各階段對項目的進度、費用和質量指標進行較為準確的考量與評估，向組織決策提供充分的參考信息。
利用工作分解結構、關鍵路徑和工作責任分配表，就能進行甘特圖的繪制工作。繪制甘特圖應注意：各項工作任務應形成可交付成果要求，并識別一些具有“里程碑”意義的可交付成果；特別關注同時進行的不同工作任務的起止時段和狀態(tài)要求，明確先后順序和因果關系；將計劃與執(zhí)行結合在一起進行分析比較是甘特圖的使用優(yōu)勢，因此在繪制完成后，可預留用于記錄實際工作進展的空間，用于比較和修正計劃。
工具示例：某百貨店新店籌備項目甘特圖
3．實施
完成并確認項目工作計劃，在確保人員和資源供給的狀態(tài)下，新店籌備項目進入“實施”階段。啟動和計劃階段所做工作，是向實施階段提供的一系列準備工作。新店籌備項目在操作層面上的工作成果，要靠實施階段來予以實現(xiàn)。在實施階段，由于各種未知因素的影響，整個工作呈現(xiàn)出明顯的波動性和不規(guī)則運行狀態(tài)，這對項目干系人，特別是項目負責人和項目小組來說，是一個接受考驗的過程。
在實施階段，首先要面對的，就是如何使項目小組協(xié)調一致，按即定的計劃開展工作，達成目標。由于項目小組成員是由各職能部門抽調組成，成員之間相處會有一個“磨合期”。怎樣使小組成員彼此在短時間內相互了解與信賴，是項目發(fā)起人、職能部門經理和項目負責人特別關注的工作：良好的組織文化有助于項目小組成員彼此之間的融洽相處和快速了解，同時，在組建項目小組時，如能充分考慮人員各自特點，有選擇地組成性格互補的工作團體，是非常有助于開展工作的。
在實施階段，很可能會因為資源分配和利益關系的矛盾引發(fā)沖突，如：招商與推廣在廣告投入上產生的分歧等。作為項目負責人，應充分作好解決小組成員糾紛，甚至是各職能之間糾紛的思想準備。在計劃階段明確責任分工是化解工作沖突的前提；項目負責人的個人魄力和處理沖突的經驗是解決問題的重要支持；各職能對項目的契約限制也是合理解決沖突的參照標準；而項目發(fā)起人的影響和對稀缺資源的支配權力也是解決工作沖突的有效手段。實際上，工作沖突同時意味著新店籌備工作正在依據計劃向縱深進展。項目負責人在處理沖突的問題上應該因勢利導，變管理內耗為工作動力，激勵小組成員完成項目的信心。
在實施階段，項目很可能會受到各種不確定因素的干擾，如：在百貨店新店籌備工作中，比較容易發(fā)生的問題是：組織與合作方由于合同協(xié)議不清晰而形成各種分歧，導致在項目實施時產生摩擦或扯皮，使新店籌備工作停頓下來。作為新店籌備項目干系人，應充分考慮到這種情況發(fā)生的可能性，識別可能形成的制約項目的不確定因素，通過充分溝通協(xié)調，發(fā)揮項目干系人的優(yōu)勢，妥善解決這類問題。處理不確定因素引致問題的一般思路是：事前，預測發(fā)生的可能性，作好預防措施與緊急應對措施；事中，識別不確定因素引致問題的性質，評估自身資源解決問題的可能性，選擇最優(yōu)解決辦法；事后，作好預防再發(fā)生措施，形成備忘，吸取經驗。
在實施階段，當幾個新店籌備項目同時展開時，各職能在人員和資源有限的情況下，可能無法滿足人員和資源同時向多個項目的輸送要求，如：目前人才市場缺乏采購和營運管理人才，導致大多數(shù)零售企業(yè)對該類崗位的人力需求呈現(xiàn)供不應求狀態(tài)。雖然從契約要求上可以對職能部門進行問責或追溯，但由于大環(huán)境影響，職能部門不能提供滿足要求的資源是再所難免。如何合理配置有限的資源確保每個項目進展順利，這才是解決問題的重心。解決資源緊缺的思路是：盡量錯開單個新店籌備項目工期，使有限資源通過“時間換空間”，滿足配置需要。但是，這種思路在現(xiàn)今店鋪競爭激烈的環(huán)境下，顯得有些一廂情愿。招募、培養(yǎng)和應用專業(yè)的新店籌備人才，也許是目前唯一可以解決同一時間進行多個項目籌備所需資源的'方法。綜合考慮多個新店籌備項目計劃，合理安排有限的職能專業(yè)人才的工作量，使其同時兼顧多個項目，從操作上應該是可行的，如某百貨店在面對多個新店籌備項目時，通過工作計劃安排，使某策劃經理在不同的時間段內分別參與多個新店籌備項目，基本滿足了項目對人力資源的要求。但這種解決措施對項目負責人的管理能力有著更高的要求，也是不能忽略的。
在實施階段，為了確保項目按計劃有條不紊地實施，必須特別注意對項目“工作包”的管理。前面提到，進行工作分解結構的結果，是將復雜的項目工作解構為一個個可嵌入，可拆分的單元——“工作包”。對“工作包”進行分析可以對所須資源、費用和時間等條件作出比較精確的估量。在實施階段，通過對“工作包”的控制，可以實現(xiàn)對整個項目的管理控制工作。實施“工作包”管理應注意：注重對每一工作包的績效指標的考量和監(jiān)督；檢查工作包任務完成后形成的可交付成果是否符合要求；確認實際工作是否依據計劃要求按順序執(zhí)行工作包的任務要求等。
4．控制
衡量項目成功與否的重要指標，是對項目進度、費用和質量的控制結果的測量。進度指標是指項目是否在計劃的工期內予以完成；費用指標是指項目完成后花費的總費用是否控制在預算之內；質量指標則是指項目可交付成果是否滿足項目客戶的要求。新店籌備項目同樣面臨這三個指標的綜合考核要求。通過對新店籌備項目實施過程的全程綜合監(jiān)控，分別在進度控制、費用控制和質量控制三方面進行有效評估，發(fā)現(xiàn)問題及時調整，確保新店開業(yè)，是控制環(huán)節(jié)的工作目標。
進度控制方面，主要通過項目工作計劃——甘特圖與實際工作進度的比較分析來進行判斷。在繪制甘特圖時，會預留用于填制實際工作進度的欄目。新店籌備項目實施任何階段的工作狀態(tài)，都必須在甘特圖中清晰地反映出來。通過實際進度與計劃進度的比較，可以直觀地了解實際進度與計劃要求的差異，以便及時補充資源，或調整計劃。同時，通過對計劃中要求的可交付成果和“里程碑”完成情況的確認，也可以監(jiān)控項目進度。可交付成果和“里程碑”都是具體的，實在的，可驗證的項目工作指標，對它們的驗證能夠真實、準確地反映出項目的實際進度。
費用控制方面，在計劃期擬制科學的項目費用預算是展開控制工作的前提條件。新店籌備項目工作分解結構的拆分結果——“工作包”對包括費用在內的資源需求已經有了比較準確的估算，依據工作包費用需求匯總整理的項目費用總需求應該是比較精確的。但是，由于新店籌備工作存在眾多不確定性因素，導致費用也存在波動可能，利用項目管理技術的“掙得值”計算方法，可以在項目實施的不同階段，及時了解費用指標是否超支，對費用進行管理控制。
工具示例：“掙得值”計算小知識
“掙得值”計算方法通過對項目進行到某一階段的實際費用和預算費用的比較，分析項目費用是否超標，以及判斷項目進度是否正常，是有效控制項目進展的項目管理工具之一。
“掙得值”，即：項目實際已完成工作量的預算費用，計算方式為：
“掙得值” = 項目實際已完成工作量 * 項目工作量預算費用定額
費用偏差，即：判斷項目某一階段費用是否超標的分析指標，計算方式為：
費用偏差 = “掙得值” - 項目實際已完成工作量的實際費用
費用偏差計算結果為負值時，說明項目費用已經超支；為正值時，說明項目費用在現(xiàn)時階段仍有所節(jié)余。
進度偏差，即：判斷項目某一階段工作進度是否滯后的分析指標，計算方式為：
進度偏差 = “掙得值” - 項目計劃完成工作量的預算費用
進度偏差計算結果為負值時，說明項目進度已經滯后；為正值時，則說明項目進度在現(xiàn)時階段已經提前。
在質量控制方面，計劃期確立系統(tǒng)的項目驗收標準是確保質量控制的重要前提。新店籌備項目存在質量問題的工序環(huán)節(jié)相對集中在店鋪工程施工和裝飾施工、經營定位和招商管理等方面，在計劃之初確定工程及裝飾驗收標準、經營定位標準和供應商商品引進標準，在實施階段根據標準要求進行驗收，就可以確保項目質量不會“走形”。
5．收尾
隨著各項工作任務接近尾聲，和開業(yè)日的臨近，新店籌備到達項目“收尾”階段。為了使新店籌備項目劃上完美的句號，在收尾階段仍有一些相當重要的工作，包括：新店開業(yè)前的總體檢查和工作移交；開業(yè)慶典；新店籌備項目的績效評估和獎懲措施等。
如果各項工作均按計劃進行并完成，距離新店開業(yè)日前一周，應組織新店開業(yè)前的總體檢查和項目移交工作。新店開業(yè)前總體檢查的標準，是依據計劃設定的新店籌備項目的一系列驗收標準，如：工程施工和裝飾施工驗收標準、供應商品牌進駐標準和包括導示系統(tǒng)、廣告海報在內的購物環(huán)境驗收標準等；新店開業(yè)前總體檢查的責任主體，由項目客戶——組織最高管理者委派，一般由各職能部門抽調的，未直接參加該項目籌備工作的專業(yè)人員組成檢查小組，依據驗收標準進行檢查工作。在檢查中發(fā)現(xiàn)的任何重大問題都將直接上報組織最高管理者并責令項目小組即時糾正，同時記錄的結果也將作為新店籌備項目工作績效評估和獎懲措施的依據。
項目即將結束，新店馬上開業(yè)之前，正式的新店管理團隊已經基本組成。常規(guī)的做法是：將到位的管理人員編入項目小組，以“副手”的角色參與新店籌備的后期工作，為熟悉并接管新店作好準備；另一種情況是：由于參與新店籌備的職能部門存在人力緊缺現(xiàn)象，對應職能的項目小組成員可能在管理團隊相應的職能管理人員到位后，馬上就要投入到其他的新項目之中，在這種情況下，管理團隊的管理人員將提前進入角色，既擔當項目小組職能工作人員，又在開業(yè)后擔當該職能演變后的部門的管理人員，如：新店籌備項目小組的招商人員在新店開業(yè)后繼續(xù)擔任招商部的管理人員，項目小組的行政職能人員在新店開業(yè)后繼續(xù)擔任行政人事部的負責人等。
對于工作移交，前一種情況，由項目小組成員向其副手移交工作即可；后一種情況，則在通過項目檢查驗收后，由項目小組成員直接進行角色轉換，變?yōu)樾碌旯芾韴F隊的管理成員，不需另做工作移交。對于新店籌備項目負責人和新店管理團隊負責人——店總之間的工作和權力移交，仍然遵循這樣的規(guī)律。但是一般情況下，這樣的工作移交會隨著店總的提前到位而有可能提前完成。
新店開業(yè)前的總體檢查和工作移交是兩項不同的工作，應在資源調配和人員安排兩項工作區(qū)分開來，分別進行。一些零售組織為了節(jié)省資源，將兩項工作同時進行，導致的缺陷是：由于檢查與移交責任主體的混淆，致使驗收檢查工作草率完成，因為害怕追究責任，一些籌備中的問題被掩蓋起來，不能被及時發(fā)現(xiàn)和糾正，為新店開業(yè)運營埋下隱患。
和一般項目有所不同，百貨店的開業(yè)慶典儀式是非常重要的營銷手段。成功的開業(yè)慶典對于百貨店具有“一炮打響”的深遠意義。因此，開業(yè)慶典是新店籌備項目收尾階段的重要工作。開業(yè)慶典的操作規(guī)律是：開業(yè)十天前，確定開業(yè)慶典方案；八天前，開始相關媒體的廣告投放工作；六天前，開業(yè)慶典所需資源采購到位；三天前，參加新店開業(yè)的貴賓邀請工作完成；一天前，開業(yè)慶典現(xiàn)場布置；開業(yè)慶典及活動效果評估等。
新店籌備項目隨著開業(yè)慶典的結束而告以段落。開業(yè)后，一些具體的收尾工作無論完成與否，均由新店管理團隊接管運作。由組織最高管理者授權，相關部門依據項目驗收檢查的結果，對整個新店籌備項目進行績效評估工作，評估結果除了向項目干系人提出改進意見和建議之外，對于籌備工作過程中表現(xiàn)突出的小組成員和造成工作失誤的小組成員將分別實施獎懲措施，形成及時的激勵機制，促進下階段項目工作質量的提高。
新店籌備項目結束，項目小組即時解散，小組成員返回所在職能部門。隨著新的籌備項目的開始，各職能部門再行組建新的新店籌備項目小組，開展工作。
作為一種新的嘗試，我們預期：在新店籌備工作中應用項目管理技術，能夠為零售商快速、高效率地開設新店帶來或多或少的幫助。更為重要的是：在變化迅速、競爭激烈的市場形態(tài)下，零售組織以什么樣的經營姿態(tài)和管理理念，才能在商業(yè)博弈中占得主動？項目管理意識在充分利用現(xiàn)有條件把握不可預知的未來方面，顯現(xiàn)出出眾的效能和非凡的魅力。希望在不久的將來，“項目思維”將成為零售組織所能賴以重用的管理思維。
從目前來看，采用項目管理意識至少可以解決零售組織在發(fā)展和擴張中面臨的兩個方面的問題。第一、隨著業(yè)務范圍的不斷擴大，零售企業(yè)必將面對更多更廣的未知的市場環(huán)境。在這種情況下，組織原先積累的經驗所能起到的作用將會越來越少，很多時候，組織將可能面對一無所知的商業(yè)環(huán)境，如何在這種環(huán)境中以低風險的代價完成擴張任務，用項目技術和項目思維“武裝”經營者的思想，顯得尤為重要；第二、隨著業(yè)務流程的日趨復雜，日常管理要求僅僅能夠使企業(yè)保持現(xiàn)有的管理水平，而無法超越自己做出更高的提升。將企業(yè)管理提升作為一個“項目”來實施與改進，將使組織超越自我成為可能。
本文結合新店籌備工作，僅對項目管理技術的應用進行了比較粗淺的表述，身為零售組織的管理人員，我們應將自己的職業(yè)目光放高放遠，積極學習包括項目管理技術在內的先進管理技術，以開放性的思維方式將其充分應用到日常工作當中，只有這樣，我們的工作成果才會更加豐富，我們的工作前景才會更有希望！
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇十一
注意事項：未咨詢辦證機構則不可支付全部租金。
考察店鋪。
確定店鋪。
支付定金，
2、執(zhí)照審批。
注意事項：先咨詢辦證部門，后支付全部租金，餐廳里最終要的職位----廚師長，必須在支付全部租金后，立即招聘，并在以后的工作中須與之充分溝通。后續(xù)工作同辦證一同進行。
先咨詢工商部門。
申辦污染物排放許可證。
申辦衛(wèi)生許可證。
申辦營業(yè)執(zhí)照。
咨詢后如果容許在該店鋪開設店，則支付全部租金。
制定廚師長崗位說明書（上級、下屬、權利、職責）。
制定廚師長招聘說明書（崗位說明、工作時間、待遇問題、書面考題）。
介紹所登記，并接待面試廚師長。
審議確定廚師長人選。
3、確定90%的菜單。
確定類別。
確定菜品。
制定標準菜譜。
根據菜譜初步確定所需的設備器材，并在以后的工作中多留意器材經銷商的產品。
4、確定工作時間、作業(yè)流程。
注意事項：流程是大廳廚房布局依據，一經制定就將付諸于裝修，以后很難改變，必須。
一次準確確定。
制定工作時間。
制定廚房作業(yè)流程和產品銷售流程。
5、確定裝潢風格和布局。
注意事項：裝修必須考慮再三，一旦完工，就很難改變，所以必須在自己制定計劃和方案，后請裝修公司一同研究制定。裝修時必須認真參考作業(yè)流程、設備器材的體積面積和工作方式特性。后續(xù)工作同裝修同步進行。廚房必須首先裝修。
制定裝修原則。
方便顧客原則。
方便作業(yè)原則。
方便設備運行原則。
凸現(xiàn)經營理念、符合企業(yè)視覺識別系統(tǒng)原則。
初步制定餐廳布局。
選定裝修公司。
圖紙審閱，確定布局。
確定裝修風格。
確定餐廳基本色。
開始裝修。
6、定員定崗。
注意事項：必須多與廚師長溝通，并和其協(xié)同進行后續(xù)各項工作。
確定各崗位。
確定各崗位的人員配置。
確定班次和作息時間。
確定員工宿舍。
7、編制各種標準化文件（手冊、說明書、表單、作業(yè)標準）。
注意事項：因為是小規(guī)模的店，所以盡量使各種文件簡單化，講究實用、正規(guī)、無漏洞即可。無須過于繁多和復雜，但必須做到最終單據，有余力可以制定過程單據。
總員工手冊。
廚房員工手冊。
樓面員工手冊。
說明書。
崗位說明書。
招聘說明書。
餐單說明書（菜肴標準菜譜、制作標準、質量標準）。
面試員工資料表。
所有員工資料表。
庫存總表。
日營業(yè)報表（收銀機自動形成）。
月營業(yè)報表（收銀機自動形成）。
物料請購單。
物料驗收單（一張驗收單必須對應一張收據或發(fā)票）。
盤點統(tǒng)計單。
日支出單。
員工辭職申請單。
員工申訴建議表。
外賣記錄表。
交班換班記錄表。
每日提貨表。
設備記錄表。
器具登記表。
8、員工招聘。
注意事項：嚴格按照定崗定員的標準、招聘說明書、崗位說明書實施。
制定招聘目標。
制定招聘計劃。
實施招聘計劃。
確定招聘途徑。
面試、考試、試菜，記錄過程。
確定員工進入試用期。
9、員工培訓。
企業(yè)文化、職業(yè)道德、規(guī)章制度培訓。
儀態(tài)儀表、工作流程、各崗位技能培訓。
10、購買設備和器材。
注意事項：采購設備前必須制定詳細的采購清單，并且考察市場，確定一個穩(wěn)定服務好的供貨商。購買時要認真查看產品性能和質量，確保物盡其用。
考察廚房用品設備市場，確定供貨商。
實施采購。
驗收安裝。
11、調試設備并。
調試設備。
進一步確定設備設備記錄表。
安排設備管理員（安排一個人專門進行簡單的維護、檢查設備的運行，排除故障，設備說明書交其保管）。
12、最終確定菜品和菜單。
注意事項：確定整個菜單，至開業(yè)時不做變化，完善標準菜譜，完善各菜肴的制作標準和質量標準。而且必須講究細節(jié)量化。
確定類別。
確定菜品。
完善標準菜譜。
完善制作標準和質量標準。
13、開始確定各供貨商。
注意事項：必須貨比三家，在質量、價格、服務這三個方面綜合考慮并確定供貨商。
確定儲存原料供貨商。
確定生鮮原料供貨商。
確定宣傳品制作商。
14、制作各種宣傳品。
制作各種pop廣告。
制作各種宣傳單（完成后可以叫員工去各住宅區(qū)，店鋪分發(fā)）。
籌備新店的工作計劃優(yōu)質篇十二
中國經濟的高速發(fā)展，一直依賴著“出口、投資、消費”三種渠道，而餐飲行業(yè)是擴大內需的重要產業(yè)之一。作為一個傳統(tǒng)服務性行業(yè)，餐飲業(yè)一直被視為勞動密集型產業(yè)。然而，其自1991年以來，營業(yè)額每年增幅都保持在兩位數(shù)以上。國家^v^數(shù)據表明，1978年中國餐飲市場總量只有54億元，2006年首次突破了萬億元大關，2011年達到20635億元，突破了2萬億大關，餐飲業(yè)在國民經濟中的作用也越發(fā)顯著，鑒于此，國家^v^從2011年起將餐飲收入作為“消費形態(tài)的類別”單獨進行統(tǒng)計。
然而，在餐飲業(yè)收入高速增長的同時，利潤卻日趨微薄，據中國烹飪協(xié)會的2011年餐飲百強企業(yè)報告顯示，2011年餐飲業(yè)的平均凈利潤率為，低于2010年的水平，這使得餐飲業(yè)的發(fā)展隱憂頻現(xiàn)。因此，加強成本管理與控制以提升利潤也就變得刻不容緩。
一、餐飲業(yè)成本概述。
（一）餐飲業(yè)成本概念的界定。
正確界定餐飲業(yè)的成本概念是做好成本管理的前提，同時也是出品定價的前提。所謂成本是指企業(yè)為生產一定種類、一定數(shù)量的產品所發(fā)生的耗費，包括直接材料、直接人工和制造費用，也就是通常所說的料、工、費。但是，餐飲行業(yè)在核算產品成本時，通常只將構成產品的主料、配料和調料計入產品成本并據此計算產品的毛利，而將廚房發(fā)生的人工、直接費用（水、電、煤氣）和間接費用（廚房領用的低耗品）都計入營業(yè)費用。這種分類雖然簡化了會計核算程序，但卻給成本管理與控制帶來極為不利的影響。因為廚房是產品的生產車間，其耗費應全部計入產品的成本之中。因此，餐飲業(yè)的成本應涵蓋廚房所發(fā)生的所有耗費。
（二）餐飲業(yè)成本核算的特點。
與其他行業(yè)的產品相比，餐飲業(yè)產品有其特殊性，為“即時性產品”。因為餐飲業(yè)的產品需要在2—3個小時甚至更短的時間內將加工、銷售、服務提供完畢。所以，餐飲業(yè)的成本核算可以根據其產品的特點按大類界定，比如:冷盆系列、炒菜系列、蒸煮系列、點心系列等等，并據此計算各類產品的成本。
二、目前餐飲行業(yè)成本管理存在的問題。
（一）成本管理意識落后。
傳統(tǒng)服務性行業(yè)加勞動密集型產業(yè)的特點造就了餐飲業(yè)市場準入門檻低、從業(yè)人員整體素質不高的局面，從而使這一行業(yè)長期處于粗放式的經營管理模式下，缺乏有效的手段進行監(jiān)督和控制，家族式、親情式管理充斥其中。
（二）成本難以正確計量。
粗放式的管理導致餐飲業(yè)成本難以正確計量。如從市場中采購蔬菜售貨方基本不予出具發(fā)票，而購買方為了避免出售方將開票成本轉嫁到餐飲業(yè)的采購環(huán)節(jié)，也不索取發(fā)票，因此，餐飲業(yè)憑證大多不規(guī)范且缺失現(xiàn)象嚴重。
（三）供應鏈管理問題突出。
1、原料采購無計劃，審批流程不順暢。由于餐飲企業(yè)大多為私營企業(yè)，家族式管理居多，其所有者大都安排自己的親屬來擔任采購任務，由于平時與廚房溝通較少，同時缺少采購計劃，往往會導致庫存積壓或不足，從而造成資金占用或者原料短缺使顧客長時間等候的狀況。
2、采購驗貨制度形同虛設。由于采購的隨意性，部分原料采購后沒有經過專職驗收、驗貨人員檢驗就用于烹調，給飯店及顧客帶來風險。
3、庫存管理不善。由于庫存管理不善導致原料浪費、成本負擔加重的例子屢見不鮮。最為常見的是因偷竊和食品腐壞而招致食品原料的損失，據統(tǒng)計，四分之三的存貨短缺是因為員工的偷竊行為產生的。
4、報損管理不健全。對于餐飲行業(yè)而言，有時會遇到原材料、煙酒出現(xiàn)變質、損壞、丟失的現(xiàn)象，由于沒有報損制度，大多數(shù)當事人都會私下處理，這與餐飲業(yè)在成本核算上存在漏洞---月末核算成本是倒擠出來的有關。
5、出品部沒有可供執(zhí)行的標準成本，即便有也難執(zhí)行到位。
部分餐飲企業(yè)沒有制定出品的標準成本，沒有規(guī)范廚師在出品生產作業(yè)中的成本使用，導致出品裝盤分量不統(tǒng)一，或者因分量少遭客戶投訴，或者因分量多過標準而增加成本。
6、人工成本的分類不恰當。
由于餐飲業(yè)在核算產品成本時只考慮了構成產品成本的主料、配料和調料而忽略了廚房員工的工資，其整體人員配置只是從前廳和廚房的比例上考慮，而不考慮各種產品對總收入、總毛利的貢獻，導致廚房人員效率低下。
三、餐飲行業(yè)成本管理的對策。
提升餐飲業(yè)利潤，降低成本是主要途徑，為此，筆者提出以下幾方面對策：
（一）建立健全成本管理組織架構，樹立全員成本管理意識。
要管理好餐飲業(yè)成本就必須轉變觀念，由一把手主抓，樹立全員參與意識。以往，企業(yè)員工往往錯誤地認為成本管理是會計部門的責任，而實踐證明，只有全員參與經營過程的成本控制，才能達到降低成本的目的。因此，應組建成本管理中心，并將成本發(fā)生的各個環(huán)節(jié)納入到這個中心里，根據各環(huán)節(jié)建立崗位責任制并向廣大職工宣傳和培養(yǎng)成本意識，加強成本管理理念。
（二）建立內部控制制度。
餐飲成本控制要在滿足業(yè)務活動的前提下，遵循事先規(guī)定的標準或預算，通過建立內部控制制度，以達到標本兼治的效果，應從業(yè)務活動入手，重視采購、驗收、入庫、出庫、凈料、切配、烹制等成本發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，做好事前控制、事中控制和事后分析。
