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教育機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬方案篇一
薪酬水平調(diào)整是指在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等不變的情況下，將薪酬水平調(diào)整的過程。薪酬水平調(diào)整包括薪酬整體調(diào)整、薪酬部分調(diào)整以及薪酬個(gè)人調(diào)整三個(gè)方面。
（一）薪酬整體調(diào)整
薪酬整體調(diào)整是指公司根據(jù)國(guó)家政策和物價(jià)水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對(duì)公司所有崗位人員進(jìn)行的調(diào)整。
1、等比例調(diào)整
等比例調(diào)整是所有員工都在原工資基礎(chǔ)上增長(zhǎng)或降低同一百分比。等比例調(diào)整使工資高的員工調(diào)整幅度大于工資低的員工，從激勵(lì)效果來看，這種調(diào)整方法能對(duì)所有人產(chǎn)生相同的激勵(lì)效用。
2、等額式調(diào)整
等額式調(diào)整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調(diào)整。
3、綜合調(diào)整
綜合調(diào)整考慮了等比例調(diào)整和等額式調(diào)整的優(yōu)點(diǎn)，同一職等崗位調(diào)整幅度相同，不同職等崗位調(diào)整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調(diào)整幅度大，低職等崗位調(diào)整幅度小。
在薪酬管理實(shí)踐中，薪酬的整體調(diào)整是通過調(diào)整工資或津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)的。
如果是因?yàn)槲飪r(jià)上漲等因素增加薪酬，應(yīng)該采用等額式調(diào)整，一般采取增加津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目數(shù)額的方法；如果是因?yàn)橥獠扛?jìng)爭(zhēng)性以及公司效益進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)該采用等比例調(diào)整法或綜合調(diào)整法，一般都是通過調(diào)整崗位工資來實(shí)現(xiàn)；如果是因?yàn)楣g（司齡）因素進(jìn)行調(diào)整，一般采取等額式調(diào)整，對(duì)司齡（工齡）工資或津貼進(jìn)行調(diào)整。
對(duì)于崗位工資的調(diào)整，一般都是對(duì)每個(gè)員工崗位工資調(diào)整固定的等級(jí)，調(diào)整形式是由工資等級(jí)表的形式?jīng)Q定的。一般情況下，不同等級(jí)員工崗位工資調(diào)整大致符合等比例原則，同等級(jí)員工崗位工資調(diào)整大致符合等比例原則或者等額原則。
（二）薪酬部分調(diào)整
薪酬部分調(diào)整是指定期或不定期根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司效益、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)、人力資源市場(chǎng)價(jià)格變化、年終績(jī)效考核情況，而對(duì)某一類崗位任職員工進(jìn)行的調(diào)整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。
年末，人力資源部門根據(jù)公司效益、物價(jià)指數(shù)以及部門、個(gè)人績(jī)效考核情況，提出崗位工資調(diào)整方案，經(jīng)公司討論后實(shí)施。一般情況下，個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果成為員工崗位工資調(diào)整的主要影響因素。對(duì)年終績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，進(jìn)行崗位工資晉級(jí)激勵(lì)；對(duì)年終績(jī)效考核結(jié)果不合格的員工，可以進(jìn)行崗位工資降級(jí)處理。
根據(jù)人力資源市場(chǎng)價(jià)格變化，可以調(diào)整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調(diào)整可以通過調(diào)整崗位工資，也可以通過增加獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目等形式來實(shí)現(xiàn)。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略以及公司效益情況，可以調(diào)整某部門員工薪酬水平。薪酬調(diào)整一般不通過調(diào)整崗位工資實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槟菢尤菀滓鹌渌块T內(nèi)部不公平感，一般情況下是通過增加獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目等形式來實(shí)現(xiàn)。
（三）薪酬個(gè)人調(diào)整
薪酬個(gè)人調(diào)整是由于個(gè)人崗位變動(dòng)、績(jī)效考核或者為公司做出突出貢獻(xiàn)，而給予崗位工資等級(jí)的調(diào)整。
員工崗位變動(dòng)或者試用期滿正式任用后，要根據(jù)新崗位進(jìn)行工資等級(jí)確定；根據(jù)績(jī)效管理制度，績(jī)效考核優(yōu)秀者可以晉升工資等級(jí)，績(jī)效考核不合格者可以降低工資等級(jí)；對(duì)公司做出突出貢獻(xiàn)者，可以給予晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。
在薪酬體系運(yùn)行過程中，隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著戰(zhàn)略變化而調(diào)整，尤其是在組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)下，公司的職務(wù)等級(jí)數(shù)量會(huì)大大減少；另一方面，由于受到勞動(dòng)力市場(chǎng)供求變化的影響，公司不同層級(jí)、不同崗位薪酬差距可能發(fā)生變化，這些都會(huì)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出要求。
一般情況下，通過調(diào)整各崗位工資基準(zhǔn)等級(jí)，就能實(shí)現(xiàn)不同崗位、不同層級(jí)薪酬差距調(diào)整要求；但當(dāng)變化較大，現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)變化后的發(fā)展要求時(shí)，就需要對(duì)公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整設(shè)計(jì)包括薪酬職等數(shù)量設(shè)計(jì)、職等薪酬增長(zhǎng)率設(shè)計(jì)、薪級(jí)數(shù)量設(shè)計(jì)以及薪級(jí)級(jí)差設(shè)計(jì)等各方面。
需要指出的是，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，要充分考慮薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)和要求，使通過調(diào)整各崗位工資基準(zhǔn)等級(jí)，就能實(shí)現(xiàn)薪酬的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這樣操作簡(jiǎn)單、方便。不到萬不得已，不要輕易進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。
薪酬構(gòu)成調(diào)整就是調(diào)整固定工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金以及津貼補(bǔ)貼的比例關(guān)系。
一般情況下，固定工資和績(jī)效工資是通過占有崗位工資比例來調(diào)整的。在企業(yè)剛開始進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往績(jī)效工資占有較小的比例，隨著績(jī)效考核工作落到實(shí)處，績(jī)效工資可以逐步加大比例。
津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目也應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，在那些津貼補(bǔ)貼理由已經(jīng)不存在的情況下，應(yīng)該取消相應(yīng)的津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目。
獎(jiǎng)金根據(jù)企業(yè)效益情況以及人力資源市場(chǎng)價(jià)格，進(jìn)行增加或降低的調(diào)整。
教育機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬方案篇二
薪酬管理對(duì)中小企業(yè)引進(jìn)和留住人才起著至關(guān)重要的作用，一直以來都是企業(yè)人力資源管理的主旨內(nèi)容。一個(gè)良好的薪酬管理系統(tǒng)可有效地激勵(lì)員工自覺、積極地工作，朝著企業(yè)利益最大化的目標(biāo)奮斗，又能使企業(yè)的工資成本控制在合理的范圍內(nèi)，不因員工工資的增加而侵蝕利潤(rùn)。在當(dāng)前日益成為企業(yè)戰(zhàn)略資源的人力資源，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)起著舉足輕重的作用。人力資源管理也應(yīng)由傳統(tǒng)的管理方式轉(zhuǎn)變到基于企業(yè)戰(zhàn)略的方式，相應(yīng)的薪酬管理體系制定也務(wù)必從企業(yè)戰(zhàn)略意圖出發(fā)，以激勵(lì)為導(dǎo)向，兼顧內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性和滿足員工多元化、個(gè)性化需求，最大限度地支持企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。
目前，中小企業(yè)實(shí)施的基本薪酬模式可分為五種：崗位薪酬模式、績(jī)效薪酬模式、技能薪酬模式、市場(chǎng)薪酬模式、年功薪酬模式，各有優(yōu)缺點(diǎn)并適合于不同的企業(yè)環(huán)境。
1.基于崗位的薪酬管理模式
2.基于績(jī)效的薪酬管理模式
這種模式的主要特點(diǎn)是依據(jù)員工完成任務(wù)的情況、工作行為及態(tài)度等績(jī)效指標(biāo)定薪，其實(shí)施條件是職責(zé)和目標(biāo)均明確，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)，通過合理的考評(píng)體系達(dá)成考核。這種模式較適宜競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的企業(yè)，如消費(fèi)品、家電銷售企業(yè)等。以績(jī)效考核為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬模式指導(dǎo)職工行為的方式很直接，職工會(huì)朝著績(jī)效考核目標(biāo)開展工作，為完成接手的任務(wù)而竭盡全力，力求創(chuàng)新，從而使企業(yè)降低了人工管理成本，提高了產(chǎn)出。績(jī)效工資使員工的工資與任務(wù)目標(biāo)完成情況正相關(guān)，員工認(rèn)為薪酬制度公平公正后自會(huì)受到激勵(lì)。另外，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解，將會(huì)更容易更快地得到實(shí)現(xiàn)。不足之處就是會(huì)造成部門或個(gè)人之間的不良競(jìng)爭(zhēng)，影響團(tuán)隊(duì)合作，當(dāng)企業(yè)增長(zhǎng)緩慢或經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，員工會(huì)由于拿不到高的報(bào)酬而降低工作積極性甚至選擇離職。此外，績(jī)效考核系統(tǒng)的不完善影響績(jī)效考核的客觀準(zhǔn)確性，從而引起員工的不滿。
3.基于技能的薪酬管理模式
這種模式依據(jù)員工所具備的技能水平定薪，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)即可晉級(jí)，享受相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)施條件和重要環(huán)節(jié)，是應(yīng)明確需完成的任務(wù)對(duì)應(yīng)的技能，準(zhǔn)確劃分技能等級(jí)，客觀評(píng)定技能。這種模式適合生產(chǎn)技術(shù)型行業(yè)及服務(wù)業(yè)，如化工、食品加工、保險(xiǎn)、電子、汽車等。其優(yōu)點(diǎn)是：注重技能的提升，增加發(fā)展機(jī)會(huì)，給予員工學(xué)習(xí)動(dòng)力，增加用人靈活性。其不足之處是：由于技能的不同會(huì)出現(xiàn)同崗不同酬的現(xiàn)象，造成不公平感；當(dāng)員工不投入工作時(shí)，高技能未必代表高產(chǎn)出；技能的評(píng)價(jià)方法和程序的繁瑣也會(huì)增加企業(yè)的管理成本；員工如果一味地為了提高自己的工資而專注于提高技術(shù)水平，很有可能會(huì)忽略當(dāng)前工作內(nèi)容的實(shí)際目標(biāo)，從而不利于企業(yè)生產(chǎn)或?qū)е缕髽I(yè)服務(wù)質(zhì)量下降。
4.基于市場(chǎng)的薪酬管理模式
這種模式依據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系規(guī)律，參照市場(chǎng)價(jià)格定薪，這就需要企業(yè)搜集市場(chǎng)薪酬信息來制定本企業(yè)的薪酬水平。采用這種模式的企業(yè)往往具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并且較注重外部公平性以期留住人才而保住自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。人才流動(dòng)頻繁、競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的行業(yè)存在較多這樣的企業(yè)如高薪技術(shù)行業(yè)。通過薪酬吸引可以留住關(guān)鍵人才，依據(jù)市場(chǎng)定價(jià)容易讓員工接受，可以減少內(nèi)部矛盾，但是企業(yè)如果沒有良好的營(yíng)業(yè)能力則難以制定與市場(chǎng)接軌的工資水平。
5.基于年功的薪酬管理模式
這種模式依據(jù)員工為企業(yè)服務(wù)期的長(zhǎng)短而定薪，員工的企業(yè)工齡越長(zhǎng)，工資越高。人才流動(dòng)性小，市場(chǎng)壓力不大的企業(yè)通常會(huì)采用這種模式，因?yàn)樗麄冃枰ㄟ^培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，增加他們的安全感以保持企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。這類企業(yè)容易形成論資排輩的氛圍，不利于良好的企業(yè)文化的創(chuàng)建。很多過去的國(guó)有企業(yè)薪酬模式就非常接近年功模式，表面上強(qiáng)調(diào)員工的技術(shù)能力，實(shí)際上在技能等級(jí)評(píng)定時(shí)注重資歷。這種薪酬模式認(rèn)為員工任職時(shí)間長(zhǎng)就會(huì)積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)，工作效益也就提高了。然而，如果員工不努力工作，缺少創(chuàng)新意識(shí)，只是在企業(yè)混日子，他們得到的報(bào)酬比給企業(yè)帶來的效益高出許多，那么就是相當(dāng)于在侵占企業(yè)資產(chǎn)。采用這種模式的企業(yè)的目的就是為了提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增加他們的歸屬感，使他們終身為企業(yè)服務(wù)，如果能保證員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)并持續(xù)不斷地創(chuàng)新，那么可以實(shí)行年功工資制度，否則將會(huì)適得其反。
五種薪酬模式都有各自的特征和適用環(huán)境，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的員工，應(yīng)采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企業(yè)對(duì)薪酬政策缺乏長(zhǎng)期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，薪酬模式單一而忽略企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性以及員工的需求，薪酬政策隨意而忽略薪酬體系的規(guī)范性、透明度，則中小企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展?？梢姡瑥钠髽I(yè)戰(zhàn)略出發(fā)建立科學(xué)的薪酬管理體系，已成為中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系就是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)目前所處的成長(zhǎng)階段的內(nèi)外部總體環(huán)境評(píng)估結(jié)果，建立合理有效的薪酬管理體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理，使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)力的一系列相關(guān)活動(dòng)。它與單一的薪酬模式管理不同，是與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的汲取各薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合自身特點(diǎn)綜合考慮各種薪酬模式特征的一種混合薪酬系統(tǒng)，它涉及薪酬總體策略、結(jié)構(gòu)、水平，以及與之相適應(yīng)的各種薪酬體系管理監(jiān)督和評(píng)價(jià)措施。
1.基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系要根據(jù)明確的企業(yè)戰(zhàn)略分析
基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系不僅僅是只注重企業(yè)內(nèi)部，而是要全面評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及對(duì)薪酬管理的影響，有重點(diǎn)的保障未來核心人力資源的支撐。分析企業(yè)外部環(huán)境可從多方面展開，主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)需求情況等。外部環(huán)境分析，主要了解企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境是否發(fā)生了轉(zhuǎn)變、產(chǎn)生了怎樣的轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)是有利還是不利，企業(yè)是要積極防范風(fēng)險(xiǎn)還是順勢(shì)抓住機(jī)遇。企業(yè)對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要目的是明確本身處在什么行業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)地位，具備哪些資源和能力，可從企業(yè)重要資源、能力和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力方面進(jìn)行分析。企業(yè)應(yīng)全面、準(zhǔn)確地認(rèn)清所處內(nèi)外部環(huán)境，才能制定出在特定環(huán)境中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬管理體系。
薪酬管理體系決策涉及薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理過程的決策。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略做出的薪酬決策務(wù)必與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，通過薪酬決策反映企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡支持什么、杜絕反對(duì)什么。另外，企業(yè)有必要把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至為對(duì)員工的具體要求，然后在薪酬管理體系中體現(xiàn)出薪酬激勵(lì)，從而達(dá)到激勵(lì)員工滿足企業(yè)要求的目的。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略可分為謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略、激進(jìn)型戰(zhàn)略、過渡型戰(zhàn)略三種，與之對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略性薪酬體系也分為機(jī)械式、有機(jī)式、綜合式。
（1）謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略與機(jī)械式薪酬管理體系匹配。采用謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)重視員工資歷，崗位明確而穩(wěn)定，以經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)員工為主，從而降低人才流失率，因此這類企業(yè)適合采用職位、資歷導(dǎo)向性薪酬支付基礎(chǔ)，比如基于崗位的薪酬管理模式。實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于成熟期階段，現(xiàn)金流入多，有實(shí)力采用高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬和福利水平。由于企業(yè)發(fā)展空間有限，長(zhǎng)期的薪酬激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用不大，因此實(shí)施謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機(jī)械式薪酬管理體系，基本薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例較大，注重短期經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)。這類企業(yè)的總體戰(zhàn)略往往先由高級(jí)管理人員確定，再根據(jù)實(shí)際情況具體到各下屬部門，從而形成一套較為系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這種自上而下的戰(zhàn)略制定方式也稱為集權(quán)式，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一制定薪酬制度，其優(yōu)點(diǎn)注重內(nèi)部公平性，缺點(diǎn)就是薪酬幅度較窄、基層員工參與程度低、員工薪資提升機(jī)會(huì)小。
（2）激進(jìn)型戰(zhàn)略與有機(jī)式薪酬管理體系匹配實(shí)施激進(jìn)型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于新興成長(zhǎng)階段，這類企業(yè)強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的變化抓住機(jī)會(huì)，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的核心資源，使企業(yè)能夠快速發(fā)展到更高的階段。企業(yè)往往會(huì)采取向前、向后或橫向一體化的并購策略來實(shí)現(xiàn)多元化，從而使企業(yè)業(yè)務(wù)類型多且變化快，部門自治性與員工自我意識(shí)較強(qiáng)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部文化差異大。因此企業(yè)應(yīng)重視員工個(gè)人能力及其對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，采用以知識(shí)、能力、績(jī)效為定薪基礎(chǔ)的有機(jī)模式。由于企業(yè)業(yè)務(wù)量多，偏向于采取低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬福利水平，以注重長(zhǎng)期激勵(lì)（如股權(quán)激勵(lì)），薪酬彈性高的特點(diǎn)吸引員工為企業(yè)效力。實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)在薪酬管理上才采用上下結(jié)合的方法，即企業(yè)高級(jí)管理人員會(huì)與各下屬部門領(lǐng)導(dǎo)共同參與制定適宜的薪酬政策。通過這種方式制定出來的薪酬政策，在決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向技能和績(jī)效并且要量化這些標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬結(jié)構(gòu)上傾向彈性薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)，使員工的奮斗目標(biāo)接近企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，注重自己的長(zhǎng)期發(fā)展并與企業(yè)一起成長(zhǎng)。
（3）過渡型戰(zhàn)略與綜合式薪酬管理體系匹配。過渡型戰(zhàn)略介于謹(jǐn)慎型與激進(jìn)型戰(zhàn)略之間，與之匹配的薪酬管理體系應(yīng)該是機(jī)械式與有機(jī)式的有機(jī)結(jié)合。因此，制定薪酬政策需要同時(shí)考慮崗位、技能、績(jī)效等多種因素，短期長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)并存，并且注重內(nèi)部和外部公平性。
1.建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和制度
中小企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，并保障相應(yīng)的薪酬政策能夠有效地轉(zhuǎn)型，應(yīng)在制度方面全面行動(dòng)，包括建立技能評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)、崗位分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并配以完善的績(jī)效考評(píng)制度、監(jiān)督制度、評(píng)估制度，形成實(shí)現(xiàn)員工自身發(fā)展與企業(yè)效益有機(jī)統(tǒng)一并具有個(gè)性化特色的薪酬管理體系。這些標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)際執(zhí)行過程中，要力求公平、公正、公開，否則將引起員工的不滿，激化內(nèi)部矛盾。
2.與員工進(jìn)行有效溝通
企業(yè)在處理日常的運(yùn)行環(huán)節(jié)技術(shù)問題之外，還應(yīng)注重與員工的有效溝通。有關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，事實(shí)上有大約96%的企業(yè)把溝通作為促成薪酬政策實(shí)施成功的關(guān)鍵因素。有效溝能使薪酬管理系統(tǒng)的整體理念融入企業(yè)文化中。當(dāng)企業(yè)執(zhí)行薪酬政策時(shí)，有效溝通不僅能使員工充分認(rèn)識(shí)到該薪酬政策所包含的內(nèi)容價(jià)值，還有助于消除員工的不滿或抵觸情緒，使企業(yè)獲得員工的信任，讓員工主動(dòng)把個(gè)人努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，達(dá)到目標(biāo)上下的一致，形成有助于企業(yè)發(fā)展的氛圍和條件。
3.對(duì)薪酬管理體系不斷地進(jìn)行
重新評(píng)價(jià)并適時(shí)調(diào)整不斷地對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行重新評(píng)價(jià)并適時(shí)調(diào)整，可保障其可持續(xù)地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在未來所處的內(nèi)外部環(huán)境及發(fā)展方向都有可能發(fā)生變化，定期或不定期地對(duì)薪酬管理系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行相關(guān)評(píng)估就顯得十分重要。監(jiān)督和評(píng)估是一個(gè)連續(xù)性動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)不可忽視其保障薪酬政策持續(xù)適宜且有效的作用。中小企業(yè)只有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略，在不同發(fā)展環(huán)境、發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)的要求下，與時(shí)俱進(jìn)地調(diào)整薪酬管理體系，才能為保障企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施提供有力支持。企業(yè)最大的財(cái)富是人才。誰能更大程度地發(fā)揮人才的聰明才智，誰就擁有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，誰就擁有更美好的未來。基于企業(yè)的戰(zhàn)略建立科學(xué)合理的薪酬管理體系，是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。
教育機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬方案篇三
汽車工業(yè)是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，規(guī)模效益明顯，資金和技術(shù)密集的重要產(chǎn)業(yè)，從汽車制造、汽車零部件生產(chǎn)、汽油銷售到提供各種金融服務(wù)等等，往往會(huì)通過客戶購買汽車產(chǎn)品而帶來一系列附加價(jià)值，典型的價(jià)值鏈就是在獲得汽車銷售利潤(rùn)的同時(shí)又會(huì)產(chǎn)生汽車消費(fèi)信貸、汽車保險(xiǎn)及汽車維修等方面的收益。正是鑒于汽車行業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的這種提升作用，國(guó)家已明確作出振興機(jī)械、汽車等產(chǎn)業(yè)，使之成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的重大決策，確立了汽車工業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。
我國(guó)汽車工業(yè)開端于1953年長(zhǎng)春第一汽車制造廠成立，但由于資金、技術(shù)等制約因素，長(zhǎng)期以來只生產(chǎn)一種車型，產(chǎn)量和品種均難以滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求。改革開放以來，國(guó)家通過引入外資，大大促進(jìn)了我國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展，汽車生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也日趨完善，并形成了以第一汽車集團(tuán)、東風(fēng)汽車集團(tuán)和上汽集團(tuán)等大型企業(yè)為主導(dǎo)的生產(chǎn)布局，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理。但隨之而來的是競(jìng)爭(zhēng)的加劇，供求關(guān)系已發(fā)生變化，汽車行業(yè)正走向買方市場(chǎng)，尤其是“入世”以后，關(guān)稅降低和非關(guān)稅壁壘逐步取消，將使我國(guó)汽車市場(chǎng)國(guó)際化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。正是基于這種壓力，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)勢(shì)必需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)、管理提升等方面進(jìn)行深入的思考，迅速調(diào)整固有模式以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。管理咨詢公司作為企業(yè)的外腦，提供專業(yè)化的指導(dǎo)，幫助企業(yè)推動(dòng)整個(gè)變革過程。
a公司是國(guó)內(nèi)某汽車集團(tuán)下屬的知名汽車企業(yè)，是集團(tuán)戰(zhàn)略布署中非常重要的一環(huán)，國(guó)企特征明顯。從企業(yè)的發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)占有率上看均在細(xì)分領(lǐng)域中居于領(lǐng)先地位，為汽車行業(yè)培養(yǎng)了大批技術(shù)、管理人才。但近幾年隨著研發(fā)和銷售對(duì)價(jià)值創(chuàng)造影響的不斷加大，以及以新車型開發(fā)為主，集市場(chǎng)研究、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)開發(fā)、試制和工藝準(zhǔn)備一條龍模式的不斷完善，公司迫切需要管理人才、產(chǎn)品開發(fā)人才作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐。為此，公司進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和地理位置的轉(zhuǎn)移，給予人才戰(zhàn)略足夠的保證，以吸引人才和防止人才外流。同時(shí)，原有薪酬制度的弊端日益明顯，需要重新構(gòu)建體現(xiàn)新價(jià)值取向的激勵(lì)機(jī)制?；谏鲜霰尘?，a公司展開了總部及下屬分子公司薪酬管理體系和績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)。
二、問題與分析
(一)價(jià)值取向改變所帶來的對(duì)原有薪酬制度的沖擊
根據(jù)前文對(duì)汽車行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的描述，隨著汽車產(chǎn)品買方市場(chǎng)的形成，產(chǎn)品的開發(fā)與營(yíng)銷成為重中之重，對(duì)市場(chǎng)需求的把握和占領(lǐng)決定了生產(chǎn)規(guī)模。如果說早幾年a公司紅紅火火的效益是生產(chǎn)出來的，如今則可以說是市場(chǎng)帶來的，因此，開發(fā)人員與營(yíng)銷人員無疑已成為為a公司帶來80%價(jià)值的那20%關(guān)鍵人物。與此同時(shí)，a公司與多家國(guó)際汽車企業(yè)合資，國(guó)外先進(jìn)的企業(yè)管理方法也隨之引入，管理人員的職責(zé)內(nèi)涵和思路均發(fā)生變化，所表現(xiàn)出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優(yōu)秀管理人才的吸引和保留。至于價(jià)值早被認(rèn)可的技術(shù)人員，其價(jià)值在實(shí)際中并沒有實(shí)現(xiàn)，雖然a公司原有的薪酬制度在體系設(shè)計(jì)上用系數(shù)差異的方式表達(dá)了對(duì)技術(shù)人員價(jià)值的認(rèn)可，但在企業(yè)效益良好的狀況下，采用輛份制的生產(chǎn)工人在實(shí)際收益上是高于技術(shù)人員的，這種分配方式持續(xù)至今，雖然a公司一直在下調(diào)輛份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“腦體倒掛”現(xiàn)象，工人工資很高，而關(guān)鍵技術(shù)人員收入相對(duì)較低。
其它一些企業(yè)利用機(jī)制靈活的優(yōu)勢(shì)在人才競(jìng)爭(zhēng)上大做文章，吸引了一大批a公司的開發(fā)、營(yíng)銷和技術(shù)人才，這正是a公司所不愿意看到的。
價(jià)值取向改變的另一個(gè)表現(xiàn)是a公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到不能再以職務(wù)作為價(jià)值判斷的唯一標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值的落腳點(diǎn)在崗位職責(zé)和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大小。都是廠長(zhǎng)或都叫部門經(jīng)理，其價(jià)值難道一樣嗎?一個(gè)企業(yè)的成功固然是群體努力的結(jié)果，各崗位都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中不可缺少的一環(huán)，但畢竟崗位職責(zé)不同，可替代性不同，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小不同，如不加以區(qū)分，對(duì)貢獻(xiàn)高的人是不公平的。
(二)如何將公司薪酬成本變?yōu)楣緝r(jià)值收益
(三)如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核對(duì)薪酬制度的支持作用
99年曾經(jīng)進(jìn)行過一次薪酬改革，加大了浮動(dòng)薪酬的比例并建立了計(jì)劃、執(zhí)行、反饋的績(jī)效考核體系?？己梭w系最初嚴(yán)格執(zhí)行，但逐漸流于形式，執(zhí)行的隨意性和主觀性變大。同時(shí)，由于a公司整體績(jī)效指標(biāo)體系沒有建立，出現(xiàn)了績(jī)效目標(biāo)與執(zhí)行計(jì)劃脫節(jié)的現(xiàn)象，一是表現(xiàn)為很多崗位承擔(dān)的指標(biāo)避重就輕，無法反映其應(yīng)有的責(zé)任，二是表現(xiàn)為各崗位員工對(duì)其所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任書指標(biāo)不甚理解，有些員工明確指出，對(duì)于一些指標(biāo)自己是沒有相應(yīng)的控制權(quán)來保證其實(shí)現(xiàn)的。因此，此次咨詢方案中a公司績(jī)效指標(biāo)體系的建立將是重點(diǎn)工作之一，需要通過反復(fù)溝通，真正將公司目標(biāo)落實(shí)到各部門和各崗位。
(四)如何合理支付生產(chǎn)操作人員薪酬
生產(chǎn)操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著a公司的管理人員。咨詢顧問通過對(duì)a公司薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)操作人員的薪酬水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其應(yīng)有水平，屬于歷史遺留問題，但強(qiáng)行下降顯然是行不通的，a公司還承擔(dān)著社會(huì)穩(wěn)定的責(zé)任，對(duì)于生產(chǎn)操作人員這樣一個(gè)群體，必須采用合情合理合法且易于理解的方式，否則只能破壞其積極性，引發(fā)消極后果。
a公司一直使用總額控制的辦法進(jìn)行生產(chǎn)單位的.薪酬管理，各作業(yè)部在總額控制范圍內(nèi)自行進(jìn)行各人員的薪酬分配，雖然經(jīng)過長(zhǎng)期的積累和摸索，各崗位之間的薪酬比較關(guān)系已經(jīng)建立并被大家所接受，但沒有形成公司統(tǒng)一的體系，管理上比較混亂，a公司管理層對(duì)于作業(yè)部?jī)?nèi)薪酬發(fā)放的合理性無法控制。另外，為了提高生產(chǎn)管理水平，需要掌握不同型號(hào)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間，并能將總體時(shí)間落實(shí)為到每一個(gè)部件或每一道工序的生產(chǎn)時(shí)間，以此為前提，生產(chǎn)操作人員的浮動(dòng)薪酬計(jì)算將實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。
三、解決方案與思考
根據(jù)以上分析，a公司的核心問題就在于解決好研發(fā)人員和生產(chǎn)操作人員的薪酬支付。首先要對(duì)所有崗位進(jìn)行價(jià)值的重新評(píng)估，在此基礎(chǔ)上方能進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計(jì)。為此，咨詢顧問和a公司的項(xiàng)目組成員進(jìn)行了評(píng)估因素的確立并對(duì)公司管理人員進(jìn)行多次培訓(xùn)，幫助其了解整個(gè)評(píng)估過程和所使用的方法，并讓管理人員加入到評(píng)估過程中，提出自己的看法和建議。經(jīng)過客觀的因素打分和上下反復(fù)溝通之后，整個(gè)公司的崗位價(jià)值體系重建起來，研發(fā)、營(yíng)銷、技術(shù)、管理和操作序列中的關(guān)鍵崗位價(jià)值得到充分肯定，均處于較高級(jí)別。另外，通過這種方式實(shí)現(xiàn)了程序公平，員工接受程度高，為后期的薪酬設(shè)計(jì)工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
對(duì)研發(fā)人員而言，由于長(zhǎng)期以來都沒有為其建立明確的發(fā)展通道，優(yōu)秀的研發(fā)人員往往轉(zhuǎn)去做管理以使其報(bào)酬得以提升。但如果要設(shè)置相應(yīng)的高級(jí)研發(fā)崗位，則首先要在崗位責(zé)任上厘清，也就是說高級(jí)研發(fā)崗位的責(zé)任與一般設(shè)計(jì)人員是不同的，一般設(shè)計(jì)人員承擔(dān)的是執(zhí)行責(zé)任，而高級(jí)研發(fā)人員承擔(dān)的應(yīng)是決策責(zé)任。就a公司當(dāng)前的崗位設(shè)置情況來看，設(shè)置較粗且職責(zé)界定不清晰，例如從事描圖工作的人員和真正從事設(shè)計(jì)的人員均叫做技術(shù)員，如此一來直接影響了對(duì)崗位價(jià)值的判斷。另外，高級(jí)研發(fā)人員在立項(xiàng)決策上起的作用也很模糊，往往是領(lǐng)導(dǎo)說上項(xiàng)目就上項(xiàng)目，那么項(xiàng)目失敗了應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任也會(huì)變得模糊不清。咨詢顧問將發(fā)現(xiàn)的問題總結(jié)歸納后向a公司建議：明確崗位職責(zé)，做到責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。經(jīng)過幾輪的討論與修改，終于確定了各崗位的職位描述書，對(duì)相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限等內(nèi)容進(jìn)行了明確描述，薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作完成。之后，咨詢顧問通過進(jìn)行大量的訪談?wù){(diào)研及與a公司項(xiàng)目組成員的反復(fù)溝通，對(duì)研發(fā)人員薪酬水平及結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理設(shè)計(jì)。首先從體系上確定研發(fā)序列的總薪酬水平高于管理序列，保證其在行業(yè)內(nèi)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，吸引優(yōu)秀人才?？傂匠甑臉?gòu)成分為三部分，一是基本生活保障，此部分用于研發(fā)人員穩(wěn)定的生活開支，二是項(xiàng)目完成收入，此部分用于激勵(lì)研發(fā)人員按時(shí)保質(zhì)地完成項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)，三是市場(chǎng)收益，此部分用于引導(dǎo)研發(fā)人員面對(duì)市場(chǎng)，按照市場(chǎng)價(jià)值回報(bào)獲得收益。該思路簡(jiǎn)單明了，但設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的難點(diǎn)在于如何對(duì)研發(fā)人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。對(duì)項(xiàng)目的完成情況可以采用項(xiàng)目管理法進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量，例如采用客戶滿意度、里程碑達(dá)成率(項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)完成率)、既定需求的滿足率等指標(biāo)進(jìn)行衡量。但對(duì)于項(xiàng)目帶來的市場(chǎng)收益就不是那么好衡量了。a公司的研發(fā)項(xiàng)目分為適應(yīng)性開發(fā)項(xiàng)目和基礎(chǔ)性開發(fā)項(xiàng)目，適應(yīng)性開發(fā)項(xiàng)目往往周期短，主要是應(yīng)客戶的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)與開發(fā)，基礎(chǔ)性開發(fā)項(xiàng)目往往周期長(zhǎng)，例如一個(gè)全新車型的開發(fā)。適應(yīng)性開發(fā)項(xiàng)目可以由項(xiàng)目所確定的標(biāo)的額作為參考，而一個(gè)新車型所產(chǎn)生的市場(chǎng)收益則需要從銷售量、客戶滿意度、產(chǎn)品收益性等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，相對(duì)來說較為復(fù)雜。咨詢顧問針對(duì)研發(fā)的這些特點(diǎn)，從提高企劃成功率、降成本、控制開發(fā)時(shí)間、及時(shí)追蹤市場(chǎng)信息、目標(biāo)收益實(shí)現(xiàn)率等方面設(shè)計(jì)了績(jī)效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，支持了研發(fā)人員薪酬制度的有效執(zhí)行。
對(duì)于生產(chǎn)操作人員，首先要改變觀念，并不是想生產(chǎn)多少就能生產(chǎn)，生產(chǎn)是跟著銷售走的，否則生產(chǎn)出來就變成存貨。在這種情況下，生產(chǎn)操作人員承擔(dān)的是按質(zhì)量數(shù)量要求進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，而不應(yīng)承擔(dān)由于公司整體規(guī)劃所帶來的產(chǎn)量很低的風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)于直接生產(chǎn)操作類人員，在年初確定最低保障產(chǎn)量，當(dāng)計(jì)劃產(chǎn)量低于該保障產(chǎn)量時(shí)，公司為其支付保底工資。如此一來對(duì)生產(chǎn)操作人員有了基本保障，接下來的問題就是如何計(jì)算及支付其浮動(dòng)薪酬了。咨詢顧問仍采用總額控制的方法，但通過當(dāng)量換算的方法將a公司原有的輛份概念轉(zhuǎn)化為了商品工時(shí)概念，并且為各崗位建立起相互之間的工時(shí)價(jià)值關(guān)系，因此，生產(chǎn)操作人員計(jì)時(shí)工資收入就等于該崗位工時(shí)價(jià)值(元/小時(shí))乘以個(gè)人完成商品工時(shí)數(shù)。這種方法保證了a公司薪酬制度的規(guī)范化并強(qiáng)化了對(duì)生產(chǎn)車間的管理，使薪酬制度在各作業(yè)部的執(zhí)行納入到公司統(tǒng)一的框架之中。該設(shè)計(jì)在實(shí)施中遇到的難點(diǎn)是各作業(yè)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善程度不一致，有的作業(yè)部各種產(chǎn)品所需工時(shí)已經(jīng)落實(shí)到各工序或各崗位上，而有的作業(yè)部工時(shí)概念較模糊，沒有進(jìn)行細(xì)致的統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)的積累尚不足。從行業(yè)發(fā)展的角度來看，進(jìn)行工時(shí)衡量是一個(gè)必然的趨勢(shì)，是管理水平達(dá)到一定程度后的結(jié)果。因此，咨詢顧問建議a公司逐步推行，并得到了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較好的作業(yè)部的支持。
從整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作結(jié)果來看，咨詢顧問始終抓住a公司的關(guān)鍵問題，解決了技術(shù)管理、研發(fā)、生產(chǎn)操作三大序列之間的薪酬對(duì)比關(guān)系，并針對(duì)各序列的特點(diǎn)進(jìn)行薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了薪酬制度的內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性。
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教育機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬方案篇四
有些中小企業(yè)，沒有完善的正式薪酬體系，但照樣通過談判工資進(jìn)行工資發(fā)放。公司業(yè)務(wù)和人員規(guī)模發(fā)展到一定程度，建立合適的薪酬體系是遲早的事。
第五-八章，圍繞著公司薪酬體系的建立展開。從薪酬體系-薪點(diǎn)制，配套的職位分析、職位評(píng)估，最后形成薪酬制度。
現(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)入分類薪酬方案設(shè)計(jì)。這與薪酬體系設(shè)計(jì)有很大區(qū)別。
薪酬體系的設(shè)計(jì)和操作，應(yīng)該是hr的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經(jīng)理手中，hr只是對(duì)最后出來的結(jié)果，到工資科目中去計(jì)算。也有的hr比較強(qiáng)，能夠自主設(shè)計(jì)、操盤。在控股集團(tuán)總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的hr，對(duì)各類薪酬方案也側(cè)重自己掌握分管的類型，對(duì)其他類型不一定精通。
各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎(jiǎng)金提成、計(jì)件工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)、津貼補(bǔ)貼、股權(quán)期權(quán)、工資總額與業(yè)績(jī)掛鉤、年終獎(jiǎng)、特殊薪酬方案（企業(yè)年金）、福利項(xiàng)目等。
一句話，薪酬方案的設(shè)計(jì)，與薪酬體系設(shè)計(jì)的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進(jìn)行分類的薪酬方案設(shè)計(jì)。具體案例在后續(xù)章節(jié)詳細(xì)介紹。
一、年薪制及適用人群
（一）年薪制主要適用哪些人群？一般以中高層、銷售人員為主。
薪點(diǎn)制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做？其中一個(gè)理由是，相對(duì)低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數(shù)。相對(duì)高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數(shù)。
薪點(diǎn)制，基本工資是固定的，績(jī)效工資與基本工資有明確的比例關(guān)系，考核的部分，只限于績(jī)效工資（平時(shí)，年終），總體來看，固定收入占比大，浮動(dòng)收入占比相對(duì)小。
年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對(duì)低。績(jī)效獎(jiǎng)金可能被劃分為季度平時(shí)的，也有年終的風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金，上下浮動(dòng)的幅度要大。也有的整個(gè)年薪包要與業(yè)績(jī)掛鉤，浮動(dòng)幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金（風(fēng)險(xiǎn)抵押金）。
風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在上世紀(jì)80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對(duì)較少。后來創(chuàng)業(yè)板、中小板起來后，風(fēng)***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對(duì)賭協(xié)議，或大股東與持股高管簽訂的持股協(xié)議中，都有高風(fēng)險(xiǎn)、高激勵(lì)的特點(diǎn)。只是風(fēng)險(xiǎn)抵押金是要職業(yè)經(jīng)理人拿出真金白銀，而對(duì)賭協(xié)議是對(duì)股份（未來能夠帶來大筆收益）與持續(xù)幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)掛鉤。
（二）年薪制的設(shè)計(jì)，要點(diǎn)在于：
1．適用職位范圍
2．矩陣表：幾個(gè)等級(jí)的職等和職位族（中高層、銷售）
3．年收入的水平高低確定：表中的數(shù)據(jù)。
4．年薪的組成（結(jié)構(gòu)）和比例：基本，平時(shí)獎(jiǎng)金，年終風(fēng)險(xiǎn)。
5．換算到月工資。
7．有些還要考慮：業(yè)績(jī)超額，超額獎(jiǎng)勵(lì)如何發(fā)放？
8．高年薪的合理避稅。
2014年起政府推行企業(yè)年金的個(gè)稅遞延新政策，年薪制可以與企業(yè)年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個(gè)稅少繳和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的退休工資來考慮，有操作的空間。
總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績(jī)效考核緊密相關(guān)，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。
銷售一般拿提成，也有拿獎(jiǎng)金的，所以統(tǒng)稱為銷售獎(jiǎng)金提成方案。
提成的計(jì)算依據(jù)銷售業(yè)績(jī)*提成比例，業(yè)績(jī)好壞與浮動(dòng)收入有直接的線性關(guān)系。也有分段的提成比例。
獎(jiǎng)金是一個(gè)系數(shù)范圍，業(yè)績(jī)好壞與浮動(dòng)收入是在一個(gè)基數(shù)的上下限浮動(dòng)，浮動(dòng)相對(duì)小。
工資是公司先支付，員工再干活。提成是員工先做出業(yè)績(jī)，根據(jù)合同額、銷售額、毛利、凈利等計(jì)算，發(fā)放一般要等回款到賬才能支付，甚至有回款率的設(shè)定要求作為條件。
正式發(fā)布的銷售獎(jiǎng)金提成方案，都是告訴你：什么業(yè)務(wù)，什么業(yè)績(jī)，提成比例多少。而在發(fā)布前，一定有多次的初稿、討論稿、測(cè)算。也就是提成比例，是倒測(cè)出來的。
幕后設(shè)計(jì)的主角，他是怎么考慮的呢？
第一步，大致確定你的年收入水平。與行業(yè)、地區(qū)比較，本公司的定位。假定20萬。
第二步，劃分比例。如：固定：浮動(dòng)=4：6。
第三步，浮動(dòng)部分拆分為獎(jiǎng)金+提成。如：浮動(dòng)收入=12萬，考核獎(jiǎng)金=4萬，提成=8萬。
第四步，銷售配額的框算。要完成1000萬，需要多少人比較合理。如：某辦事處10人，人均100萬的合同額，公司老板或副總認(rèn)為這個(gè)必須達(dá)成。
第五步，倒推出提成比例。如：提成=8萬，對(duì)應(yīng)合同額=100萬，提成比例p多少？p=8/100=8%。
第六步，提成依據(jù)選取。合同額對(duì)公司來說不一定是最好的提成依據(jù)，因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)，要風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。怎么辦？換成銷售額（已經(jīng)開票或發(fā)貨）、毛利、凈利。假定100萬的合同額，測(cè)算出：銷售額90萬、毛利30萬、凈利15萬，則提成比例，見表9.1。
第七步，再問一個(gè)問題，提成比例是否需要分段呢？
如：達(dá)到目標(biāo)，提成比例=8%。就要考慮：超過目標(biāo)，提成比例多少？9%嗎？低于目標(biāo)，提成比例多少？7%嗎？見表9.2。
第九步，確定提成的計(jì)算公式。如：提成=銷售額*提成比例。
第十步，提成支付。根據(jù)回款到賬作為條件，按比例支付或達(dá)到90%再支付。多少個(gè)月內(nèi)支付。
總結(jié)下，提成的設(shè)計(jì)思路，就是下圖的變通。工程量是工程公司的產(chǎn)值，也可以是銷售額、萬元產(chǎn)值、毛利等。
當(dāng)然，在經(jīng)濟(jì)不景氣，業(yè)績(jī)不好的年份，可能還有階梯式的提成。見圖9.2。
下面介紹獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)思路。兩個(gè)要點(diǎn)：確定獎(jiǎng)金基數(shù)、績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)更多是選取與銷售相關(guān)的。獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)圖，見圖9.3。
更進(jìn)一步的問題：
這就需要變化了。
教育機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬方案篇五
河北世紀(jì)大飯店物業(yè)管理有限公司
組長(zhǎng)：張?jiān)?/p>
副組長(zhǎng)：賈素軍、關(guān)強(qiáng)
主要職責(zé)：
2、薪酬管理體系建設(shè)與推行、薪酬管理會(huì)議組織與召開、會(huì)議任務(wù)部署與分工、會(huì)議決議事項(xiàng)檢查與跟進(jìn)。
下設(shè)二個(gè)執(zhí)行、監(jiān)督辦公室及一個(gè)操作組具體完成此項(xiàng)工作
執(zhí)行辦公室
主任：關(guān)強(qiáng)
監(jiān)督辦公室
主任：賈素軍
成員：楊勇振、林疆、李艷偉、李軍、何娜、杜志維
主要職責(zé)：對(duì)公司薪酬體系計(jì)劃的制定及審核、薪資核算方法的制定與審核、薪酬制度流程的制定及審核、薪資表的制定與審核過程提供相關(guān)建議并監(jiān)督執(zhí)行；對(duì)薪酬執(zhí)行過程的監(jiān)督管理。
崗位測(cè)評(píng)小組
成員：?jiǎn)陶窳帧⒕皣?guó)偉、楊勇振、林疆、何娜、杜志維
主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公司各類崗位評(píng)估。
操作組
成員：?jiǎn)陶窳帧⒕皣?guó)偉、孫旭光、李雪、王嘉龍
主要職責(zé)：
項(xiàng)目相關(guān)方案的起草工作；相關(guān)資料的匯總、制作ppt、崗位評(píng)估自動(dòng)生成系統(tǒng)研制、各種圖表的制作等等協(xié)助工作。
