總結不僅是對過去的回顧，更是對未來的規(guī)劃。教育應該怎樣引導和培養(yǎng)學生的創(chuàng)新能力和解決問題的能力，讓他們更好地適應社會發(fā)展的需求？以下是小編為大家整理的健康飲食總結，供大家參考。
母公司篇一
甲方(出賣人)：電話：
乙方(買受人)：證件號碼：
根據(jù)《^v^合同法》、《^v^城市房地產(chǎn)管理法》及其他有關法律、法規(guī)的規(guī)定，乙方已對甲方的水木清華的地下停車庫作了充分了解，現(xiàn)決定購買該地下停車庫，并經(jīng)雙方在平等、自愿、公平、協(xié)商一致的基礎上達成如下協(xié)議：一、甲方開發(fā)建設的水木清華，土地使用權以出讓方式取得，土地使用年限自年月日。
乙方購買甲方開發(fā)的水木清華地下停車庫號，設計用途為停車庫。該車庫的使用權年限原則以土地使用權年限為準，如遇國家及省、市政策調整，按新調整政策執(zhí)行。
二、計價方式和價款。
甲方與乙方約定按照“個”計算該車庫價款，該車位總價款為人民幣元(大寫：佰拾萬仟佰拾元整)。
三、付款方式及期限。
乙方采取一次性付款方式付款：
四、甲方承諾應當在年月日前，將地下停車位交。
乙方使用。
五、乙方自行承擔該停車位物業(yè)管理的有關費用。
母公司篇二
你去原戶籍地街道辦事處或者(村)居委，對方可以直接出，不需要你來打的，而且那東西必須蓋章才有效果。
證明(居中，二號字，加粗)。
茲證明xxx(你)，(性別)，(名族)，(身份證號)，該同志是xxx(你父親)，(性別)，(名族)，(省份證號)長子(是老幾就寫第幾子)屬實。
特此證明。
(出具證明的單位或部門)。
(日期+蓋章)
母公司篇三
根據(jù)《^v^經(jīng)濟合同法》、《^v^廣告法》及有關規(guī)定，甲乙雙方經(jīng)協(xié)商一致，特訂立本合同。雙方確認：乙方承擔______年______月______日至______年______月______日的甲方(海拉爾世紀天倫酒店)品牌規(guī)劃、策略、創(chuàng)意和傳播宣傳工作。
一、乙方提供合同服務項目內容。
乙方向甲方提供下列廣告及有關的行銷傳播代理服務，按雙方商定的時限完成：
1.廣告及廣告相關的服務。
(1)提供酒店營銷策略與整合傳播策略方面的咨詢及建議。
(2)提供酒店整體品牌的策劃、創(chuàng)意和執(zhí)行。
(3)選用媒體傳播計劃的建議、分析和擬定、媒體情報的提供。
(4)日常書面作業(yè)。
a.合作期間的會議記錄。
b.競爭動態(tài)報告。
c.固定作業(yè)會議。
2.具體行銷傳播服務。
(1)酒店各種整體行銷傳播行動的策劃、創(chuàng)意和執(zhí)行。
(2)酒店品牌識別系統(tǒng)的建立。
(3)同行業(yè)各種市場調研的咨詢及支持服務。
二、甲方責任。
1.甲方有義務向乙方提供企業(yè)、產(chǎn)品、市場的有關資料，從而有利于乙方全面品牌管理工作的開展。
2.每次相關工作，甲方應積極配合，以確保乙方按期高質完成工作任務。
3.甲方須按合同規(guī)定期限支付相關費用。
三、乙方責任。
(2)合同期內，若甲方需調整經(jīng)營策略，乙方應積極配合，作品牌策劃的相應調整。
四、收費標準。
1.企劃管理服務費(一個品牌)：
總服務費為rmb_40_萬元。
第二階段：完整品牌規(guī)劃、創(chuàng)意及傳播計劃工作：
市場調查部分：消費者專項市場調查、調研方案設計(含問卷設計、實施方案等)、市場實地調查(經(jīng)銷商調查等)、行業(yè)市場資料購買等。
本階段工作期至______年______月______日止，服務費用為總服務費40%即：rmb__16___萬元。
2.外發(fā)制作督導管理費：
此部分工作主要包括：為保證甲方cf影片、印刷等制作的質量，乙方對相應制作公司的評估、選擇、監(jiān)督、管理等。
五、付款。
2.品牌推廣媒體費用、制作、印刷、直效行銷、促銷和公關費用等依據(jù)雙方簽署的具體合同所規(guī)定的付款方式和付款日期執(zhí)行。
六、使用權。
1.由乙方為甲方發(fā)想的創(chuàng)作概念(意念、文本及圖象)所有權歸乙方，只要甲方能根據(jù)事先認可的服務費支付費用，乙方將賦予甲方獨家、無限制及無限界地使用其創(chuàng)作概念。
2.由乙方聘請之第三者，例如攝影師、插圖畫家、模特兒、演講者、歌手，甲方可事前就估計費用及確保法律保障方面在區(qū)域空間或時間上限制該使用權。
3.由甲方聘請之第三者，例如模特兒、形象代言人等一切費用由甲方負責，相關法律的遵循及維護亦由甲方負責。
七、合同終止。
乙方在每一工作階段，甲方有權對乙方工作進行評估，若乙方的工作完全不能達到甲方的要求，甲方有權要求中止合同。若在工作當中，甲方完全不配合，不及時支付費用造成乙方無法工作，乙方有權要求中止合同。本合同履行地點為甲方所在地。
八、違約責任。
乙方為甲方策劃、制作的廣告及有關活動，經(jīng)甲方書面確認后方可實施，未經(jīng)甲方確認而實施的行為由乙方承擔責任，并賠償甲方一定的損失;經(jīng)甲方確認后實施的活動，若甲方提出變更或終止，所產(chǎn)生損失由甲方承擔。時間進度按書面規(guī)定形式進行，若出現(xiàn)拖延、違約現(xiàn)象，違約方承擔賠償責任。
九、本合同未盡事宜，雙方應協(xié)商解決，本合同經(jīng)雙方簽字蓋章后，于______年______月______日起生效。本合同一式______份，雙方各執(zhí)兩份，作為重要文件存檔。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________。
母公司篇四
違約責任為法定責任，即使雙方?jīng)]有約定違約責任，只要任何一方違反了框架協(xié)議的相關內容，守約方也是可以向違約方追究違約責任的。
《^v^民法典》第五百七十七條當事人一方不履行合同義務或者履行合同義務不符合約定的，應當承擔繼續(xù)履行、采取補救措施或者賠償損失等違約責任。
《^v^民法典》第五百七十九條當事人一方未支付價款、報酬、租金、利息，或者不履行其他金錢債務的，對方可以請求其支付。
《^v^民法典》第五百八十條當事人一方不履行非金錢債務或者履行非金錢債務不符合約定的，對方可以請求履行，但是有下列情形之一的除外：
（一）法律上或者事實上不能履行;。
（二）債務的標的不適于強制履行或者履行費用過高;。
（三）債權人在合理期限內未請求履行。
有前款規(guī)定的除外情形之一，致使不能實現(xiàn)合同目的的，人民法院或者仲裁機構可以根據(jù)當事人的請求終止合同權利義務關系，但是不影響違約責任的承擔。
母公司篇五
1.離職后的競業(yè)限制期間內，乙方不得從事競業(yè)行為。
2.離職后競業(yè)限制期間：自乙方離職之日起24個月。但是甲方在乙方離職之日前（含當日），甲方有權書面通知乙方縮短直至取消競業(yè)限制義務。
3.競業(yè)限制補償（每月）：乙方離職前12個月內的月平均工資的30%。
（1）月平均工資時：以乙方實發(fā)工資收入為準。與股權激勵相關的分紅、期權、股權等不計算在內。
（2）發(fā)放時間：按月發(fā)放，最晚不超過下月20日。
4.特別要求：
（1）如甲方提出要求，則乙方應在一周內通過電子郵件或其它書面形式向甲方說明當下的工作單位與工作情況。
（2）乙方如新入職、變化工作單位、自己創(chuàng)業(yè)等，應在一周內主動通過電子郵件或其它書面形式向甲方說明當下的工作單位與工作情況。
5.特別說明：有下列情形之一時，甲方可通知乙方暫停支付競業(yè)限制補償：
（1）乙方從事競業(yè)行為時；
（2）乙方未按本協(xié)議要求說明當下工作情況時；
（3）甲方有證據(jù)證明乙方有違反競業(yè)限制義務的情形時。
母公司篇六
a集團公司為一實行上下游、內外貿、產(chǎn)銷一體化、按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的綜合性能源公司。為加強集團公司下屬子公司管理，發(fā)揮集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對各子公司經(jīng)營、生產(chǎn)行為的引導作用，進一步提高子公司的積極性、創(chuàng)造性和執(zhí)行力，確保集團公司當前利益與長遠可持續(xù)發(fā)展。集團公司對子公司的考核，遵循以下原則：
(1)落實戰(zhàn)略，體現(xiàn)板塊差異。在考核指標的制定上充分體現(xiàn)子公司所處板塊類型特點，實行差異化考核指標。
(2)注重業(yè)績，完善激勵約束機制。根據(jù)各子公司實際業(yè)績與目標業(yè)績的比較，確定各子公司考核結果;適當強化激勵與獎懲力度，體現(xiàn)子公司責任、風險與利益的統(tǒng)一。
(3)面向未來，有效傳遞壓力。對子公司的經(jīng)營目標考核，在考慮各子公司歷史與現(xiàn)實基礎的同時，更需要面向未來，具備前瞻性、挑戰(zhàn)性和持續(xù)性，有效傳遞集團公司經(jīng)營發(fā)展壓力，牽引子公司迅速突破，快速發(fā)展。
(4)公平公正，簡化實際操作。通過子公司業(yè)績目標值設定調動子公司主觀能動性，鼓勵其實際貢獻，力求公正公平。方案便于溝通，易于戰(zhàn)略目標落地。
年度考核的制度指標體系：子公司績效考核內容主要由績效指標、監(jiān)控指標、否決項及科技創(chuàng)新指標組成。
(1)績效指標。主要引導子公司提升自身資產(chǎn)效率和盈利能力，并依據(jù)自身業(yè)務特點和發(fā)展階段，設定有針對性的指標。不同業(yè)務板塊的板塊指標設置不同，相同指標的權重不同。
(2)監(jiān)控指標。主要引導子公司關注影響經(jīng)營的關鍵要素如安全生產(chǎn)、質量、進度、工程造價、風險管理、和諧企業(yè)建設、遵守法紀、其他等方面，并遵循集團公司的戰(zhàn)略導向，實現(xiàn)戰(zhàn)略重點。該類指標為減分項，不單獨占權重，累計扣分不超過30分。
(3)否決項。主要警示子公司不得出現(xiàn)對集團公司有重大影響的事項。如出現(xiàn)否決項，整個績效考核得分為0。
(4)科技創(chuàng)新指標。主要鼓勵子公司實踐科技創(chuàng)新，此指標為加分指標，累計加分不超過10分。
該考核體系的指導原則是正確的，在指標體系建立的時候應注重使用相對數(shù)、而避免過多使用絕對數(shù)。績效指標中有利潤總額、營業(yè)收入，但是未考慮為創(chuàng)造這些利潤、收入所付出的成本。如果換成凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等則更能衡量真正的經(jīng)營狀況。
績效指標需要賦予具體的量化值，但是根據(jù)考核體系的一般原則，很難有量的界定，所以在操作層面上集團公司根據(jù)集團公司的目標，及上兩年分、子公司績效完成情況，本著增長的趨勢，下達量化指標。每年會在上兩年的基礎上上浮幾個百分點。這樣的指標下達易于操作，但還是缺乏一定的調查考證的科學性。未考慮每個企業(yè)潛在的生產(chǎn)經(jīng)營能力和實現(xiàn)該目標經(jīng)濟背景?？己酥笜伺c子公司的一把手的薪酬掛鉤，子公司為了完成集團公司下達的指標時會隱瞞收入或虛報收入，不按時歸集成本費用等手段來粉飾經(jīng)營數(shù)據(jù)?；蛘咴谀杲K考核的時候會向上級部門反映這樣、那樣的客觀原因，來掩蓋考核目標未完成的結果。這樣年復一年的反復循環(huán)使得企業(yè)的經(jīng)營效率如何能提高。
(1)對子公司經(jīng)營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理高度，績效考核的結果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對人才的評價、培訓與成長等。
(2)集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的業(yè)績情況確定，因此子公司管理團隊常常根據(jù)本公司的需要進行指標調整，或虛報或隱瞞。
(3)集團公司過分注重單個子公司的即時效益，忽視子公司與集團的持續(xù)協(xié)同成長，同時子公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。
(1)服務于集團戰(zhàn)略。根據(jù)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定子公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對子公司經(jīng)營者開展績效管理的依據(jù)。
(2)實現(xiàn)“三贏”。
1)通過給子公司經(jīng)營者提供有關績效的導向與反饋，改進子公司經(jīng)營者的績效，提升其職業(yè)化管理水平，促進子公司經(jīng)營者成長。2)調動子公司及其經(jīng)營者的積極性，讓子公司真正沖到市場一線，培養(yǎng)開拓市場，不斷創(chuàng)新的意識，增強子公司的競爭力，達到子公司自我發(fā)展的目的。
3)推動子公司的目標實現(xiàn)，并對集團做出最大的貢獻，培養(yǎng)集團公司的核心能力，實現(xiàn)整個集團利益最大化。
(3)增強企業(yè)集團的凝聚力?？冃Ч芾聿粌H要使子公司具備獨立經(jīng)營能力，減少對集團公司的依賴，也要讓子公司的.經(jīng)營與整個集團的利益相一致，考核指標之間必須協(xié)調與制衡，避免子公司與集團公司之間的相互“算計”以及子公司損害集團利益的現(xiàn)象。
(1)考核指標應兼顧企業(yè)業(yè)績指標與個人指標。企業(yè)業(yè)績是子公司經(jīng)營者績效最直接也是最終的反映。經(jīng)營者績效評價的實質是以經(jīng)營期間內企業(yè)真實價值的變動狀況來衡量經(jīng)營者的績效。在評價指標的選擇上應以企業(yè)業(yè)績指標為主，個人素質、能力以及努力程度為輔。
(2)考核指標應精確反映子公司業(yè)績和戰(zhàn)略發(fā)展方向的關鍵。首先，各個考核指標的目的要明確，考核依據(jù)要具體，以免給子公司造成誤解，錯誤引導其經(jīng)營行為。其次，績效考核指標不宜過多，而在于實用。指標設置過多，不僅使子公司經(jīng)營者無所適從，還容易加大集團公司對子公司經(jīng)營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個良好的指標設置可以起到若干指標結合在一起所起的作用，少數(shù)關鍵指標就能起到激勵子公司努力去完成業(yè)績的作用，并規(guī)范子公司內部管理。
(3)考核指標間應存在合理的因果聯(lián)系?？己酥笜酥g應盡量形成因果關系，起到相互制衡的作用。因為指標單一或若干指標之間的制衡關系不密切，不僅起不到有效激勵子公司提高業(yè)績的作用，還容易使子公司鉆業(yè)績考核的漏洞，有意隱瞞實際效益，從而產(chǎn)生有利于子公司及其經(jīng)營者而有損集團利益的行為。
(4)由于對子公司經(jīng)營者的考核以子公司的業(yè)績?yōu)橹?，所以考核指標的設置應兼顧財務經(jīng)濟指標和非財務的成長性指標，即業(yè)績考核既要重視結果，也要重視過程，并指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。而且各個指標權重應根據(jù)各個子公司的成長情況有所側重和不同。同時，學習與發(fā)展方面的非財務成長性指標是較高層次的要求，這類指標是在集團與子公司達到穩(wěn)步發(fā)展和成熟階段時才顯得突出和重要。
母公司篇七
乙方：
甲、乙雙方根據(jù)《^v^勞動法》、《^v^反不正當競爭法》、《^v^合同法》、《廣州市拉科文化傳播有限公司勞動合同》和《廣州市拉科文化傳播有限公司保密制度》以及國家、地方政府有關規(guī)定，鑒于乙方在甲方任職，并將獲得甲方支付的相應報酬，雙方當事人就乙方在任職期間及離職以后保守甲方技術秘密和其他商業(yè)秘密的有關事項，在遵循平等自愿、協(xié)商一致、誠實信用的原則下，達成如下協(xié)議：
第一條：乙方工作地點為：蘇荷酒吧店，該酒吧是甲方直接管理的下屬單位;。
第三條：乙方必須維護甲方的品牌形象，不允許做有損甲方品牌形象的行為;。
第四條：保密內容：以下為甲、乙雙方約定的保密內容：
3.甲方的管理秘密，包括財務資料、人事資料、工資薪酬資料、物流資料、客戶資料;。
4.甲方的技術秘密，包括所有產(chǎn)品設計、產(chǎn)品圖紙、生產(chǎn)模具、作業(yè)藍圖、工程設計圖、生產(chǎn)制造工藝、制造技術、計算機程序、技術數(shù)據(jù)、專利技術、科研成果。
5.甲方的產(chǎn)品秘密，包括公司各種產(chǎn)品，比如：書籍、cd、雜志等;。
6、其他應當保密的內容。
第五條：乙方在甲方工作期間，執(zhí)行采購工作崗位的保密要求：
1、遵守公司采購制度和崗位職業(yè)道德;。
2、不得泄露供應商的資料和信息，不得泄露公司的物品采購量及采購渠道;。
3、定期接受財務核查。
第八條：乙方在勞動合同簽訂之期前和勞動合同履行中甲方已有的或產(chǎn)生的商業(yè)秘密屬于保密范圍。
第十一條：勞動合同解除或期滿終止后，乙方必須信守本協(xié)議，不損害甲方利益;。
第十四條：在勞動合同履行結束后，乙方違反此協(xié)議，造成甲方經(jīng)濟損失的，甲方保留訴至人民法院追求其民事責任的權力。
第十六條：本協(xié)議一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)甲、乙雙方簽字蓋章之日起生效。
甲方：乙方：
代表人：
年月日年月日。
母公司篇八
管理紐帶，也就是集團體系內，總部與下屬單位建立從屬關系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。這是實現(xiàn)集團管控的法理基礎，也是運作集團管控的平臺基礎。很多集團型企業(yè)，有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎上的問題上，還存在股權關系不清、股權層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。
一般來講，最簡單的管控模式分為財務型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財務型管控是對下屬單位授權最多的一種模式，操作型則是授權最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進行進一步的管理體系設計，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。
在總部對于下屬單位進行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題?？偛慷ㄎ痪褪侵缚偛砍袚暮诵穆毮苡心男?，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運營中心、財務監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權責劃分的基礎，而現(xiàn)在大量的集團型企業(yè)對此缺乏明確的概念。
以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎。在股權基礎上，通過董事會、監(jiān)事會、專項委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團企業(yè)，治理結構還有待進一步的完善。
總部與下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關系到集團管控能否合理的實施。因為，現(xiàn)在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務發(fā)展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。
集團管理也要努力在集團內部，構建起支撐集團管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現(xiàn)事半功倍的效果。
筆者認為，在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎上，集團總部為實現(xiàn)對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：
首先，集團型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略?？偛繉τ谙聦賳挝还芸氐哪康模褪菫榱四軌驅崿F(xiàn)集團總體的發(fā)展目標，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對下屬單位能夠實現(xiàn)有效管控的前提。
在明確戰(zhàn)略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：
財務型管控：分權程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化。
戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關產(chǎn)業(yè)的業(yè)務板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應。
操作型管控：集權程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，強調二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團整體協(xié)調成長。
實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行針對性的設計的。財務型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實際應用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰(zhàn)略發(fā)展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，在根據(jù)集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權責劃分奠定基礎。
有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構管理最簡單的方式，就是通過完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。
通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，實現(xiàn)管理的`有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項目實施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運作、財務管理、經(jīng)濟運行、資產(chǎn)管理、風險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內容的決策權、審批權、建議權等等劃分，從而實現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。
在構建一系列的管理平臺的基礎上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業(yè)務經(jīng)營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內部構建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導、組織認同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。
答：會計處理：
答：(一)母公司購買子公司少數(shù)股權所形成的長期股權投資，應當按照《企業(yè)會計準則第2號——長期股權投資》第四條的規(guī)定確定其投資成本。
母公司在編制合并財務報表時，因購買少數(shù)股權新取得的長期股權投資與按照新增持股比例計算應享有子公司自購買日(或合并日)開始持續(xù)計算的凈資產(chǎn)份額之間的差額，應當調整所有者權益(資本公積)，資本公積不足沖減的，調整留存收益。
上述規(guī)定僅適用于本規(guī)定發(fā)布之后發(fā)生的購買子公司少數(shù)股權交易，之前已經(jīng)發(fā)生的購買子公司少數(shù)股權交易未按照上述原則處理的，不予追溯調整”。
取得投資時。
借：長期股權投資500。
貸：銀行存款500。
編制合并財務報表時調整差額。
貸：資本公積-溢價500。
稅務處理：
根據(jù)《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實施條例》(國務院令2007年第512號)第七十一條規(guī)定，通過支付現(xiàn)金方式取得的投資資產(chǎn)，以購買價款為成本。所述母公司取得的20%股權，按照支付的現(xiàn)金500萬元作為取得時的計稅成本，在轉讓或者處置時，準予扣除。
母公司篇九
茲有我單位法定代表人__________，身份證號________________________，委托我單位__________為我方到貴單位辦理___________________________有關的事務。該代理人在法定代表人授權范圍內辦理的業(yè)務，均由我公司負責履行、承擔法律責任。
附全權代理人情況：
本委托書在委托期限內一直有效。如需更換委托人，需先行撤銷原委托人的授權委托，再重新出具新的.授權委托書。原授權委托人在其授權委托書有限時間內簽署的所有業(yè)務不因授權的撤銷而無效。
單位名稱：(公章)：法定代表人：
日期：
母公司篇十
母公司對子公司管理時，有哪些顧慮呢。母子公司的管理主要是基于資本紐帶。母公司對子公司不可能面面俱到，因為子公司畢竟是一個獨立的法人實體。子公司有它的經(jīng)營班子，有它自己的利益訴求，因為信息不對稱，經(jīng)營層的道德風險與逆向選擇隨時都可能發(fā)生。
如何解決信息不對稱的問題，勢必要求母公司要加強對子公司的監(jiān)管。監(jiān)管的灰度是難于把控的。管得少了，子公司可能會失控，會搞成獨立王國，不服從總部。管得多了，又會打擊子公司經(jīng)營層的積極性，會讓子公司的經(jīng)營班子有職無權，不愿意決策，激情會喪失掉。無論是管多還是管少，顯然都沒有達到真正要管的目的。
可能有人立馬會說，那我管到恰到好處，既不多又不少，不就好了嗎？這么說是很容易的，可是度要把握到恰到好處，這是非常難的事情。誰敢說自己的度剛好是最合適的呢，這個不大好判斷。
那有沒有可辦法可作參考呢？有，我在這里給大家分享華為任正非先生的一個觀點。任總曾提到，對地區(qū)部的管理，如果都由總部統(tǒng)一來管理和決策，會導致決策的鏈條太長，往往還會耽誤事情。地區(qū)部把需決策的問題拋到總部來了，總部一方面對問題不清楚，決策之前還要重新去下面去核實情況。這樣一來一回，然后才能做出決策。等到傳達給地區(qū)部的時候，往往最佳的時機已經(jīng)過去了。
因此，任總提出了一個觀點：讓聽得見炮聲的人來做決策。任總提出這一觀點是源于他看一部老電影《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》的思考。任總看完電影后，對蘇軍應急決策的官僚、機械、遲鈍頗多感慨。片中德軍殺來了，武器庫管理員卻拒絕紅軍戰(zhàn)士領取武器，理由是沒有上級批復。當年華為組織員工觀看了這部電影，任總做了“讓聽得見炮聲的人做決策”的講話。此一論斷的提出，縮短了華為的決策鏈條，極大提升了工作效率。
“讓聽得見炮聲的人來做決策”意思是，要把決策權交給一線的管理者，不要處處由總部代勞，替一線做決策。這一個觀點用于母子公司管理我覺得是非常恰當?shù)摹?/p>
明晰了誰能拍板的問題，但另外一個問題又出來了。如果子公司的決策層，利用自己的決策權，做一些不理性、不道德的`事情，甚至是損害公司利益的事情?？偛吭趺崔k呢？如果子公司的決策都需要總部把關，等于又回到了管得太多的老路上來了。
權利的邊界如何切分？任正非提出了另一個針對性的辦法，把決策權讓渡給一線的同時，總部要加強監(jiān)督權。這樣一來，權利的邊界分清楚了。一線做決策，總部做監(jiān)管，各司其職。
或許子公司管理本來就不存在絕對正確的方法，每一種管理方法都會伴隨一定的副作用，關鍵是要有防范副作用的辦法。母子公司的管理不妨參照任正非先生的這兩個觀點進行。
母公司篇十一
在實踐中，交易當事人在就交易的各種細節(jié)達成一致之前，通常會先簽署一份框架協(xié)議，明確規(guī)定各方就交易的主要內容所達成的共識。那么，什么是框架協(xié)議下面為大家整理了框架協(xié)議的相關知識，希望能幫到大家。什么是框架協(xié)議框架協(xié)議是指框架合同在一定時期內，為每筆單個交易作為一個框架進行運作。整個合約受到框架協(xié)議的控制，但是單個交易也有它們的特殊情況。
框架協(xié)議的特點：
第四，框架協(xié)議是促進一些國家落實核心公約的有效手段；
第五，框架協(xié)議不執(zhí)行怎么辦協(xié)議是自愿的，一般能夠自覺執(zhí)行。問題是在企業(yè)供應鏈上的下屬企業(yè)、關聯(lián)公司的問題，工會發(fā)現(xiàn)問題可以向母公司提出投訴。
現(xiàn)實中，最好的監(jiān)督者是工會會員，應當隨時報告協(xié)議執(zhí)行的情況。
