一鍵復(fù)制
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生產(chǎn)供應(yīng)管理篇一
虛擬團(tuán)隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產(chǎn)生的一種“以項(xiàng)目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式，被譽(yù)為21世紀(jì)的人力資源組織模式，虛擬團(tuán)隊由任務(wù)驅(qū)動的成員組成，團(tuán)隊成員在時間和空間上具有各自的獨(dú)立性；團(tuán)隊內(nèi)部通常采用面對面交流和基于信息通訊技術(shù)（ict）的交流相結(jié)合的模式進(jìn)行溝通；團(tuán)隊成員是具有極高專業(yè)知識水平的專家，利用自身知識相互協(xié)作，解決項(xiàng)目中的問題。然而，組建了虛擬團(tuán)隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團(tuán)隊的成功比傳統(tǒng)面對面團(tuán)隊的成功更加困難。michael指出，虛擬團(tuán)隊的失敗率大概為20%～50%，虛擬團(tuán)隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，需要關(guān)注更多的問題。
由于實(shí)際環(huán)境的千差萬別，虛擬團(tuán)隊在運(yùn)行中面臨諸多的潛在危機(jī)，如溝通媒體技術(shù)問題、團(tuán)隊信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對虛擬團(tuán)隊的本質(zhì)特征和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行深入研究，探索虛擬團(tuán)隊組織與管理所面臨的典型問題，以便根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和外部環(huán)境尋找相應(yīng)的組織管理模式，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮虛擬團(tuán)隊的優(yōu)勢。
二、虛擬團(tuán)隊的基本概念。
迄今為止，學(xué)術(shù)界對虛擬團(tuán)隊還沒有一個統(tǒng)一的定義，例如：grenier&metes認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊常常是面向具體項(xiàng)目的團(tuán)隊，其成員分布在不同地點(diǎn)，而且可能來自不同的組織；kristofetal．指出，虛擬團(tuán)隊是自我管理的知識型團(tuán)隊，由分散在各地的專家組成，團(tuán)隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標(biāo)；townsendetal．認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠(yuǎn)程通信技術(shù)和信息技術(shù)結(jié)合的方式來共同工作，以完成任務(wù)或目標(biāo)。盡管學(xué)術(shù)界對虛擬團(tuán)隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面：（1）以項(xiàng)目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務(wù)、為共享的目標(biāo)分擔(dān)責(zé)任、共同對團(tuán)隊結(jié)果負(fù)責(zé)；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團(tuán)隊溝通主要依靠技術(shù)而不是面對面交流；（6）團(tuán)隊共同解決問題和作決策；（7）團(tuán)隊成員通常少于20人。
本文認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊是一種“以項(xiàng)目為中心”的臨時性團(tuán)隊，其團(tuán)隊成員為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行跨邊界（時間、地點(diǎn)、組織）的互動；虛擬團(tuán)隊實(shí)質(zhì)上是虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊。虛擬團(tuán)隊區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊的本質(zhì)特征體現(xiàn)在“內(nèi)”、“外”兩個方面：（1）“內(nèi)隱”本質(zhì)特征，指虛擬團(tuán)隊是一種“以項(xiàng)目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團(tuán)隊依托項(xiàng)目進(jìn)行人員組合和資源配置，是一種項(xiàng)目型組織；（2）“外顯”本質(zhì)特征，指虛擬團(tuán)隊區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊的典型特征是團(tuán)隊成員跨邊界（時間、地點(diǎn)、組織）的互動。
三、虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)團(tuán)隊的行為差異分析。
1．虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)團(tuán)隊的差異維度。與傳統(tǒng)團(tuán)隊相比，虛擬團(tuán)隊能夠在多個維度上產(chǎn)生差異，如成員穩(wěn)定性、團(tuán)隊邊界明確性、運(yùn)作過程的時間量級、行為的規(guī)律性、決策權(quán)、組織復(fù)雜性和文化差異性等。
除以上所概括的差異維度之外，在實(shí)際運(yùn)作中，虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)團(tuán)隊還存在一些其它方面的差異，主要體現(xiàn)在：（1）團(tuán)隊構(gòu)建方式上，傳統(tǒng)團(tuán)隊的組建是基于組織內(nèi)部所擁有的人力資源，而虛擬團(tuán)隊采取雇用（不受地域限制的）專長和能力的方式；（2）管理方式上，傳統(tǒng)團(tuán)隊采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團(tuán)隊多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統(tǒng)團(tuán)隊采用的是基于技術(shù)、知識的薪酬體系，而虛擬團(tuán)隊成員的薪酬將依據(jù)團(tuán)隊在組織中的勝任程度和個人在團(tuán)隊中的勝任程度來確定。
2．虛擬團(tuán)隊的優(yōu)勢。與傳統(tǒng)團(tuán)隊相比較，虛擬團(tuán)隊具有明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：高生產(chǎn)效率、快速響應(yīng)客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢、人力資本優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢以及智力資本優(yōu)勢等。
（1）高生產(chǎn)效率。許多研究證實(shí)，虛擬團(tuán)隊采用的遠(yuǎn)程辦公可以有更高的效率，遠(yuǎn)程工作者的生產(chǎn)效率能夠提高15%～80%，平均值達(dá)到30%。haywood的研究表明，在虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因?yàn)樗麄冎g更多地采用結(jié)構(gòu)化溝通的方式，并且受到的干擾更少。
（2）快速響應(yīng)客戶需求。采用虛擬團(tuán)隊方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術(shù)服務(wù)和項(xiàng)目支持。例如，在1995年，施樂（xerox）公司關(guān)閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5500名銷售和技術(shù)支持人員的工作地點(diǎn)安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對客戶需求作出響應(yīng)。
（3）高度靈活性。虛擬團(tuán)隊讓組織能夠根據(jù)實(shí)際需要來組建團(tuán)隊，并能針對具體問題或者項(xiàng)目的需求而動態(tài)變化（如成員的進(jìn)入與退出），一旦項(xiàng)目完成，虛擬團(tuán)隊解散。因此，它是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團(tuán)隊的靈活性還體現(xiàn)在成員的工作方式上，團(tuán)隊成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠(yuǎn)程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。
（4）成本優(yōu)勢。虛擬團(tuán)隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團(tuán)隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費(fèi)用、為聚集開會而支付的旅行費(fèi)用等，也減少了重新安置員工的費(fèi)用，從而降低了管理成本。
（5）人力資本優(yōu)勢。現(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團(tuán)隊可以動態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。
（6）社會資本優(yōu)勢。人與人之間的關(guān)系形成社會資本，
采用虛擬團(tuán)隊方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會網(wǎng)絡(luò)來獲得財富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協(xié)作而不需同處一地，為建立更多的社會關(guān)系提供了機(jī)會。另一方面，在建立良好社會關(guān)系的基礎(chǔ)上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機(jī)會而獲益。
（7）智力資本優(yōu)勢。虛擬團(tuán)隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)都具有知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，眾多單項(xiàng)優(yōu)勢的聯(lián)合，必然形成強(qiáng)大的智力優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員的經(jīng)驗(yàn)、靈感能夠很快在數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和有效合作。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機(jī)制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。
3．虛擬團(tuán)隊的劣勢。作為一種新型的組織形式，虛擬團(tuán)隊具有其自身獨(dú)特的優(yōu)勢，才能得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的首肯，并在實(shí)踐中取得成效。但是，虛擬團(tuán)隊不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢的同時，也要注意到它內(nèi)在的弊端，并采取有針對性的管理對策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團(tuán)隊的自身優(yōu)勢。
虛擬團(tuán)隊的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：管理難度大、蘊(yùn)涵高風(fēng)險、跨邊界問題以及受技術(shù)條件限制。
（1）管理難度大。在虛擬團(tuán)隊中，由于組織成員之間的交流主要是針對業(yè)務(wù)上的需要，業(yè)務(wù)之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團(tuán)隊的管理者只能通過流動性觀察進(jìn)行管理，所以比管理實(shí)體團(tuán)隊面臨更多的困難。虛擬團(tuán)隊的管理者需要對績效測評、培訓(xùn)和指導(dǎo)新進(jìn)入成員、明確成員的工作現(xiàn)狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關(guān)注，通過制定項(xiàng)目計劃、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和報告體系對團(tuán)隊進(jìn)程進(jìn)行跟蹤，以幫助實(shí)現(xiàn)對異地員工和團(tuán)隊的有效管理。
（2）蘊(yùn)涵高風(fēng)險。組建虛擬團(tuán)隊就意味著面對更高的風(fēng)險性。首先，市場機(jī)會的不確定性、組織的復(fù)雜性和管理的復(fù)雜性使得虛擬團(tuán)隊面臨的風(fēng)險增加；其次，虛擬團(tuán)隊的“動態(tài)性”和“臨時性”可能導(dǎo)致核心能力的外泄和喪失，當(dāng)前的合作伙伴可能隨著虛擬團(tuán)隊的解散而成為競爭對手，在虛擬團(tuán)隊協(xié)作中，技術(shù)/知識產(chǎn)權(quán)外泄風(fēng)險大大增加；第三，信息不對稱使道德風(fēng)險難以避免，諸如虛報信息、欺騙等各種敗德行為也會在虛擬團(tuán)隊中出現(xiàn)；最后，虛擬團(tuán)隊還可能帶來一些經(jīng)營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團(tuán)隊整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（3）跨邊界問題。虛擬團(tuán)隊成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會給團(tuán)隊內(nèi)部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團(tuán)隊的溝通多為電子方式（如e-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會出現(xiàn)信息反饋不及時，從而影響工作進(jìn)展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣等，這可以表現(xiàn)在語言、社會化過程以及對信息的感知等方面，文化“噪聲”會影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。最后，虛擬團(tuán)隊成員對于團(tuán)隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因?yàn)榭缃M織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關(guān)系和社會資本的形成。
（4）受技術(shù)條件限制。虛擬團(tuán)隊的溝通離不開技術(shù)手段的支持，由此產(chǎn)生的首要問題就是有些成員可能不會使用這些溝通工具，如不會收發(fā)e-mail，不會利用群件系統(tǒng)等等。另一方面，信息通訊技術(shù)（ict）硬件設(shè)施是虛擬團(tuán)隊運(yùn)行的基礎(chǔ)，通訊設(shè)備一旦出現(xiàn)故障，如停電、機(jī)器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全中斷，從而影響虛擬團(tuán)隊的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
四、虛擬團(tuán)隊管理的典型問題。
在對虛擬團(tuán)隊的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢與劣勢等問題進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊管理中面臨的主要問題是：
1．溝通問題。成員間的有效溝通是團(tuán)隊效率的保證。由于虛擬團(tuán)隊成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團(tuán)隊的日常運(yùn)作離不開信息技術(shù)與遠(yuǎn)程通信技術(shù)的支持，虛擬團(tuán)隊成員很少有面對面交流的機(jī)會，主要依靠e-mail、視頻會議系統(tǒng)和基于internet的協(xié)作技術(shù)來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達(dá)的意見、觀點(diǎn)、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會影響虛擬團(tuán)隊的協(xié)作績效。因此，虛擬團(tuán)隊成員必須尋求運(yùn)用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務(wù)條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術(shù)，以達(dá)到提高溝通績效的目的。
2．信任問題。信任的建立和維系是虛擬團(tuán)隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團(tuán)隊運(yùn)作的基礎(chǔ)。然而，由于虛擬團(tuán)隊成員缺少面對面交流的機(jī)會，信任關(guān)系既難以建立又容易失去，當(dāng)別人不在自己的視線范圍內(nèi)的時候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產(chǎn)生；此外，虛擬團(tuán)隊是一種臨時性團(tuán)隊，存在較大的不確定性，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低；最后，虛擬團(tuán)隊中存在的信息不對稱問題使得道德風(fēng)險難以避免，從而影響合作伙伴之間的相互信任關(guān)系。這些都是虛擬團(tuán)隊管理所面臨的新問題和挑戰(zhàn)，如何克服這些困難，在虛擬團(tuán)隊中有效建立和維系信任關(guān)系，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊的協(xié)同效應(yīng)，是虛擬團(tuán)隊管理需要解決的又一重要課題。
3．文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個團(tuán)隊成員區(qū)別于另一個團(tuán)隊成員?！痹谔摂M團(tuán)隊中，文化對于團(tuán)隊成員個體對信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團(tuán)隊成員往往會根據(jù)自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團(tuán)隊中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對虛擬團(tuán)隊的管理需要對文化差異問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
五、結(jié)束語。
研究表明，虛擬團(tuán)隊的成功應(yīng)用有助于降低生產(chǎn)成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；然而，虛擬團(tuán)隊跨邊界（時間、地點(diǎn)、組織）互動的本質(zhì)特征，使得它比傳統(tǒng)團(tuán)隊面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識別虛擬團(tuán)隊組織與管理中的典型問題并采取針對性策略，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文通過研究虛擬團(tuán)隊的內(nèi)涵和本質(zhì)特征，與傳統(tǒng)團(tuán)隊的行為差異進(jìn)行對比分析，識別了虛擬團(tuán)隊組織與管理中面臨的三個典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團(tuán)隊運(yùn)作中，對這三個方面給予應(yīng)有的關(guān)注，將有助于改善虛擬團(tuán)隊績效、提高項(xiàng)目成功的可能性。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇二
虛擬團(tuán)隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產(chǎn)生的一種“以項(xiàng)目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式，被譽(yù)為21世紀(jì)的人力資源組織模式，虛擬團(tuán)隊由任務(wù)驅(qū)動的成員組成，團(tuán)隊成員在時間和空間上具有各自的獨(dú)立性；團(tuán)隊內(nèi)部通常采用面對面交流和基于信息通訊技術(shù)（ict）的交流相結(jié)合的模式進(jìn)行溝通；團(tuán)隊成員是具有極高專業(yè)知識水平的專家，利用自身知識相互協(xié)作，解決項(xiàng)目中的問題。然而，組建了虛擬團(tuán)隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團(tuán)隊的成功比傳統(tǒng)面對面團(tuán)隊的成功更加困難。michael指出，虛擬團(tuán)隊的失敗率大概為20%～50%，虛擬團(tuán)隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，需要關(guān)注更多的問題。
由于實(shí)際環(huán)境的千差萬別，虛擬團(tuán)隊在運(yùn)行中面臨諸多的潛在危機(jī)，如溝通媒體技術(shù)問題、團(tuán)隊信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對虛擬團(tuán)隊的本質(zhì)特征和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行深入研究，探索虛擬團(tuán)隊組織與管理所面臨的典型問題，以便根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和外部環(huán)境尋找相應(yīng)的組織管理模式，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮虛擬團(tuán)隊的優(yōu)勢。
二、虛擬團(tuán)隊的基本概念。
迄今為止，學(xué)術(shù)界對虛擬團(tuán)隊還沒有一個統(tǒng)一的定義，例如：grenier&metes認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊常常是面向具體項(xiàng)目的團(tuán)隊，其成員分布在不同地點(diǎn)，而且可能來自不同的組織；kristofetal．指出，虛擬團(tuán)隊是自我管理的知識型團(tuán)隊，由分散在各地的專家組成，團(tuán)隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標(biāo)；townsendetal．認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠(yuǎn)程通信技術(shù)和信息技術(shù)結(jié)合的方式來共同工作，以完成任務(wù)或目標(biāo)。盡管學(xué)術(shù)界對虛擬團(tuán)隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面：（1）以項(xiàng)目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務(wù)、為共享的目標(biāo)分擔(dān)責(zé)任、共同對團(tuán)隊結(jié)果負(fù)責(zé)；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團(tuán)隊溝通主要依靠技術(shù)而不是面對面交流；（6）團(tuán)隊共同解決問題和作決策；（7）團(tuán)隊成員通常少于20人。
本文認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊是一種“以項(xiàng)目為中心”的臨時性團(tuán)隊，其團(tuán)隊成員為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行跨邊界（時間、地點(diǎn)、組織）的互動；虛擬團(tuán)隊實(shí)質(zhì)上是虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊。虛擬團(tuán)隊區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊的本質(zhì)特征體現(xiàn)在“內(nèi)”、“外”兩個方面：（1）“內(nèi)隱”本質(zhì)特征，指虛擬團(tuán)隊是一種“以項(xiàng)目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團(tuán)隊依托項(xiàng)目進(jìn)行人員組合和資源配置，是一種項(xiàng)目型組織；（2）“外顯”本質(zhì)特征，指虛擬團(tuán)隊區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊的典型特征是團(tuán)隊成員跨邊界（時間、地點(diǎn)、組織）的互動。
三、虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)團(tuán)隊的行為差異分析。
1．虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)團(tuán)隊的差異維度。與傳統(tǒng)團(tuán)隊相比，虛擬團(tuán)隊能夠在多個維度上產(chǎn)生差異，如成員穩(wěn)定性、團(tuán)隊邊界明確性、運(yùn)作過程的時間量級、行為的規(guī)律性、決策權(quán)、組織復(fù)雜性和文化差異性等。
除以上所概括的差異維度之外，在實(shí)際運(yùn)作中，虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)團(tuán)隊還存在一些其它方面的差異，主要體現(xiàn)在：（1）團(tuán)隊構(gòu)建方式上，傳統(tǒng)團(tuán)隊的組建是基于組織內(nèi)部所擁有的人力資源，而虛擬團(tuán)隊采取雇用（不受地域限制的）專長和能力的方式；（2）管理方式上，傳統(tǒng)團(tuán)隊采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團(tuán)隊多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統(tǒng)團(tuán)隊采用的是基于技術(shù)、知識的薪酬體系，而虛擬團(tuán)隊成員的薪酬將依據(jù)團(tuán)隊在組織中的勝任程度和個人在團(tuán)隊中的勝任程度來確定。
2．虛擬團(tuán)隊的優(yōu)勢。與傳統(tǒng)團(tuán)隊相比較，虛擬團(tuán)隊具有明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：高生產(chǎn)效率、快速響應(yīng)客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢、人力資本優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢以及智力資本優(yōu)勢等。
（1）高生產(chǎn)效率。許多研究證實(shí)，虛擬團(tuán)隊采用的遠(yuǎn)程辦公可以有更高的效率，遠(yuǎn)程工作者的生產(chǎn)效率能夠提高15%～80%，平均值達(dá)到30%。haywood的研究表明，在虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因?yàn)樗麄冎g更多地采用結(jié)構(gòu)化溝通的方式，并且受到的干擾更少。
（2）快速響應(yīng)客戶需求。采用虛擬團(tuán)隊方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術(shù)服務(wù)和項(xiàng)目支持。例如，在1995年，施樂（xerox）公司關(guān)閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5500名銷售和技術(shù)支持人員的工作地點(diǎn)安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對客戶需求作出響應(yīng)。
（3）高度靈活性。虛擬團(tuán)隊讓組織能夠根據(jù)實(shí)際需要來組建團(tuán)隊，并能針對具體問題或者項(xiàng)目的需求而動態(tài)變化（如成員的進(jìn)入與退出），一旦項(xiàng)目完成，虛擬團(tuán)隊解散。因此，它是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團(tuán)隊的靈活性還體現(xiàn)在成員的工作方式上，團(tuán)隊成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠(yuǎn)程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。
（4）成本優(yōu)勢。虛擬團(tuán)隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團(tuán)隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費(fèi)用、為聚集開會而支付的旅行費(fèi)用等，也減少了重新安置員工的費(fèi)用，從而降低了管理成本。
（5）人力資本優(yōu)勢。現(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團(tuán)隊可以動態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。
（6）社會資本優(yōu)勢。人與人之間的關(guān)系形成社會資本，
采用虛擬團(tuán)隊方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會網(wǎng)絡(luò)來獲得財富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協(xié)作而不需同處一地，為建立更多的社會關(guān)系提供了機(jī)會。另一方面，在建立良好社會關(guān)系的基礎(chǔ)上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機(jī)會而獲益。
（7）智力資本優(yōu)勢。虛擬團(tuán)隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)都具有知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，眾多單項(xiàng)優(yōu)勢的聯(lián)合，必然形成強(qiáng)大的智力優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員的經(jīng)驗(yàn)、靈感能夠很快在數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和有效合作。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機(jī)制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。
3．虛擬團(tuán)隊的劣勢。作為一種新型的組織形式，虛擬團(tuán)隊具有其自身獨(dú)特的優(yōu)勢，才能得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的首肯，并在實(shí)踐中取得成效。但是，虛擬團(tuán)隊不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢的同時，也要注意到它內(nèi)在的弊端，并采取有針對性的管理對策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團(tuán)隊的自身優(yōu)勢。
虛擬團(tuán)隊的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：管理難度大、蘊(yùn)涵高風(fēng)險、跨邊界問題以及受技術(shù)條件限制。
（1）管理難度大。在虛擬團(tuán)隊中，由于組織成員之間的交流主要是針對業(yè)務(wù)上的需要，業(yè)務(wù)之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團(tuán)隊的管理者只能通過流動性觀察進(jìn)行管理，所以比管理實(shí)體團(tuán)隊面臨更多的困難。虛擬團(tuán)隊的管理者需要對績效測評、培訓(xùn)和指導(dǎo)新進(jìn)入成員、明確成員的工作現(xiàn)狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關(guān)注，通過制定項(xiàng)目計劃、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和報告體系對團(tuán)隊進(jìn)程進(jìn)行跟蹤，以幫助實(shí)現(xiàn)對異地員工和團(tuán)隊的有效管理。
（2）蘊(yùn)涵高風(fēng)險。組建虛擬團(tuán)隊就意味著面對更高的風(fēng)險性。首先，市場機(jī)會的不確定性、組織的復(fù)雜性和管理的復(fù)雜性使得虛擬團(tuán)隊面臨的風(fēng)險增加；其次，虛擬團(tuán)隊的“動態(tài)性”和“臨時性”可能導(dǎo)致核心能力的外泄和喪失，當(dāng)前的合作伙伴可能隨著虛擬團(tuán)隊的解散而成為競爭對手，在虛擬團(tuán)隊協(xié)作中，技術(shù)/知識產(chǎn)權(quán)外泄風(fēng)險大大增加；第三，信息不對稱使道德風(fēng)險難以避免，諸如虛報信息、欺騙等各種敗德行為也會在虛擬團(tuán)隊中出現(xiàn)；最后，虛擬團(tuán)隊還可能帶來一些經(jīng)營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團(tuán)隊整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（3）跨邊界問題。虛擬團(tuán)隊成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會給團(tuán)隊內(nèi)部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團(tuán)隊的溝通多為電子方式（如e-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會出現(xiàn)信息反饋不及時，從而影響工作進(jìn)展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣等，這可以表現(xiàn)在語言、社會化過程以及對信息的感知等方面，文化“噪聲”會影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。最后，虛擬團(tuán)隊成員對于團(tuán)隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因?yàn)榭缃M織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關(guān)系和社會資本的形成。
（4）受技術(shù)條件限制。虛擬團(tuán)隊的溝通離不開技術(shù)手段的支持，由此產(chǎn)生的首要問題就是有些成員可能不會使用這些溝通工具，如不會收發(fā)e-mail，不會利用群件系統(tǒng)等等。另一方面，信息通訊技術(shù)（ict）硬件設(shè)施是虛擬團(tuán)隊運(yùn)行的基礎(chǔ)，通訊設(shè)備一旦出現(xiàn)故障，如停電、機(jī)器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全中斷，從而影響虛擬團(tuán)隊的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
四、虛擬團(tuán)隊管理的典型問題。
在對虛擬團(tuán)隊的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢與劣勢等問題進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊管理中面臨的主要問題是：
1．溝通問題。成員間的有效溝通是團(tuán)隊效率的保證。由于虛擬團(tuán)隊成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團(tuán)隊的日常運(yùn)作離不開信息技術(shù)與遠(yuǎn)程通信技術(shù)的支持，虛擬團(tuán)隊成員很少有面對面交流的機(jī)會，主要依靠e-mail、視頻會議系統(tǒng)和基于internet的協(xié)作技術(shù)來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達(dá)的意見、觀點(diǎn)、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會影響虛擬團(tuán)隊的協(xié)作績效。因此，虛擬團(tuán)隊成員必須尋求運(yùn)用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務(wù)條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術(shù)，以達(dá)到提高溝通績效的目的。
2．信任問題。信任的建立和維系是虛擬團(tuán)隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團(tuán)隊運(yùn)作的基礎(chǔ)。然而，由于虛擬團(tuán)隊成員缺少面對面交流的機(jī)會，信任關(guān)系既難以建立又容易失去，當(dāng)別人不在自己的視線范圍內(nèi)的時候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產(chǎn)生；此外，虛擬團(tuán)隊是一種臨時性團(tuán)隊，存在較大的不確定性，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低；最后，虛擬團(tuán)隊中存在的信息不對稱問題使得道德風(fēng)險難以避免，從而影響合作伙伴之間的相互信任關(guān)系。這些都是虛擬團(tuán)隊管理所面臨的新問題和挑戰(zhàn)，如何克服這些困難，在虛擬團(tuán)隊中有效建立和維系信任關(guān)系，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊的協(xié)同效應(yīng)，是虛擬團(tuán)隊管理需要解決的又一重要課題。
3．文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個團(tuán)隊成員區(qū)別于另一個團(tuán)隊成員?！痹谔摂M團(tuán)隊中，文化對于團(tuán)隊成員個體對信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團(tuán)隊成員往往會根據(jù)自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團(tuán)隊中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對虛擬團(tuán)隊的管理需要對文化差異問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
五、結(jié)束語。
研究表明，虛擬團(tuán)隊的成功應(yīng)用有助于降低生產(chǎn)成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；然而，虛擬團(tuán)隊跨邊界（時間、地點(diǎn)、組織）互動的本質(zhì)特征，使得它比傳統(tǒng)團(tuán)隊面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識別虛擬團(tuán)隊組織與管理中的典型問題并采取針對性策略，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文通過研究虛擬團(tuán)隊的內(nèi)涵和本質(zhì)特征，與傳統(tǒng)團(tuán)隊的行為差異進(jìn)行對比分析，識別了虛擬團(tuán)隊組織與管理中面臨的三個典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團(tuán)隊運(yùn)作中，對這三個方面給予應(yīng)有的關(guān)注，將有助于改善虛擬團(tuán)隊績效、提高項(xiàng)目成功的可能性。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇三
【論文摘要】隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。本文以此為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，首先分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征，然后討論了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的影響，最后從多個不同的側(cè)面，給出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢。
對現(xiàn)代企業(yè)而言，其競爭力主要通過技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓、風(fēng)險抵御等能力表現(xiàn)出來，并在這些能力綜合使用的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)在市場上的長久的競爭優(yōu)勢。所以，在任何時期，提升企業(yè)的競爭能力，都需要以其資源與能力為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式為載體，從多個方面采取措施。在這種情況下，正確對待與處理企業(yè)的組織變革和創(chuàng)新就顯得十分必要，企業(yè)不但要積極的進(jìn)行組織創(chuàng)新，還應(yīng)以科學(xué)的態(tài)度，強(qiáng)化企業(yè)信息的傳遞效率，增強(qiáng)企業(yè)對信息的收集、整理和利用的能力，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的完善，使其于外部環(huán)境之間建立起越來越緊密的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。而在當(dāng)前情況下，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)得到了前所未有的發(fā)展，對社會和企業(yè)的影響越來越深刻，它正改變著企業(yè)人力資源和物力資源的溝通和流動方式，并對企業(yè)的行為——研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營與管理等環(huán)節(jié)產(chǎn)生了重大的影響。本文以此為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，首先分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征，然后討論了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的影響，最后從多個不同的側(cè)面，給出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢，這些工作對實(shí)現(xiàn)我國企業(yè)的組織創(chuàng)新是有一定的現(xiàn)實(shí)意義的。
一、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征分析。
(1)全球性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的組織形式往往以股份制的形式存在，企業(yè)管理層的職責(zé)主要是為股東謀求利益，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，管理層為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，會在不同的國家或者地區(qū)招聘人才，如果企業(yè)需要特定的人才，企業(yè)往往會盡全力去招聘，而不會重視其所在的國家或者地區(qū)。進(jìn)一步的，企業(yè)的股東也具有全球化的特征，他們往往來自于不同的國家或者地區(qū)。這是因?yàn)?，股東關(guān)心的只是自己的利益，因此，當(dāng)他們看好某家企業(yè)時，就會將資金投入到該企業(yè)。更為重要的是，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，各種經(jīng)濟(jì)資源在全球范圍得到了更加合理的配置，全球市場就此得以形成。(2)快捷性特征。作為一種高速度的經(jīng)濟(jì)模式，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)使商家和顧客之間的交流時間變得更短，使人們之間的生活節(jié)奏變得更加快速。正因?yàn)槿绱耍W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的信息傳播速度更快，企業(yè)所處的外部環(huán)境也在快速的變化，企業(yè)為了能夠在這樣的市場中獲得生存的機(jī)會，往往會改變它的組織結(jié)構(gòu)，以一種扁平化的形式與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間能夠直接的進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，便捷性可想而知。(3)共贏性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，市場的競爭程度更加激烈。存在其中的企業(yè)為了能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機(jī)會，需要改變以往的戰(zhàn)略模式，以合作或者聯(lián)盟的方式獲得競爭優(yōu)勢，以并購或者拆分的形式尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者自救。當(dāng)然，最為主要的企業(yè)生存模式是競合關(guān)系，企業(yè)和企業(yè)之間能夠通過生產(chǎn)、分配、交換和營銷上的交流與合作，提高企業(yè)自身或者聯(lián)盟整體的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)“雙贏”的最終目的。
二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和生產(chǎn)模式的影響。
(1)對企業(yè)生產(chǎn)方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式發(fā)生了重大的'變化，虛擬垂直一體化的模式已經(jīng)得到越來越多企業(yè)的應(yīng)用。這是因?yàn)椋诰W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的存在性已經(jīng)不僅局限在企業(yè)規(guī)模額大小，因?yàn)樵谶@一大的時代背景下，企業(yè)進(jìn)入虛擬市場的門檻變得越來越低，任何企業(yè)都可以以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，與其他的企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，向全球市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在這一過程中，企業(yè)是否擁有自己的生產(chǎn)設(shè)備和銷售渠道已經(jīng)變得不再重要。(2)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行必要的創(chuàng)新，這樣才能使企業(yè)的管理具備更高的效率。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式受到了嚴(yán)重的沖擊。在信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的共同支撐下，新的非層級制呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)為企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趨。在這一過程中，企業(yè)可以將信息化和網(wǎng)絡(luò)化手段應(yīng)用其中，提高其組織效率。(3)對企業(yè)經(jīng)營方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)由于對供應(yīng)鏈的利用，使其管理成本得到了明顯的降低。同時，企業(yè)的客戶關(guān)系管理也因此達(dá)到了一個新的水平，一些新進(jìn)入的企業(yè)，由于地理?xiàng)l件等因素的限制，而最終被排斥在市場之外。為此，需要對其收入渠道進(jìn)行創(chuàng)新，只有這樣，才能重新界定其經(jīng)營業(yè)務(wù)的本質(zhì)，降低成本，提高效益。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇四
企業(yè)需求描述：
該企業(yè)的要求是：
1、能夠便于管理、便于實(shí)際操作。
2、不會張冠李戴，即若客戶要求與塑料外殼包裝，則實(shí)際出貨時，不要給用紙袋包裝。
3、企業(yè)要專門的包裝方式檢驗(yàn)流程，在是使用erp時，要能夠體現(xiàn)每個產(chǎn)品的包裝方式，并貫徹到企業(yè)的整個生產(chǎn)管理流程。
4、要便于整體的更換，如有可能某天客戶要在塑料外殼包裝的基礎(chǔ)來，再加個保護(hù)套什么的，也就是說，對于包裝方式，要能夠?qū)崿F(xiàn)整體更改。
企業(yè)管理現(xiàn)狀及問題匯總：
1、企業(yè)現(xiàn)在對于同一產(chǎn)品不同包裝方式的產(chǎn)品，做為兩個產(chǎn)品對待，即用兩個成品編碼。如此處理，使得企業(yè)的產(chǎn)品編碼非常龐大，維護(hù)起來極其不方便。無論是下定單，還是倉庫出貨，或者庫存查詢時，都遇到了不少的麻煩。如同一剛尺，因包裝方式的不同，分別編碼為ab001與ac001，ab001為塑料方式包裝，為ab客戶所需要，而ac001為紙盒方式包裝，為ac客戶所需要。當(dāng)ab客戶急需要貨時，有時，發(fā)現(xiàn)ac客戶的貨有庫存，會臨時調(diào)換包裝，把原先用紙盒包裝的產(chǎn)品ac001換成用塑料外殼包裝的貨發(fā)給ab客戶，遇到此種情況時，因?yàn)楫a(chǎn)品的編碼為兩個，在實(shí)際處理中，就非常麻煩，一不小心，就會影響現(xiàn)有進(jìn)銷存系統(tǒng)的庫存準(zhǔn)確性。
2、由于該企業(yè)是貼牌生產(chǎn)，有時后，一種產(chǎn)品往往可能有十幾家客戶，而不同的客戶包裝方式又不一樣，則需要建立十幾個品號，這就使得品號數(shù)量非常之多，服務(wù)器容量日益緊張，同時，查詢信息也非常慢。
erp解決方案：
erp對于這種貼牌生產(chǎn)的情況，有個專門的解決方案可以幫助企業(yè)解決相關(guān)的難題，在erp中，叫做客戶化bom。也就是說，某個產(chǎn)品的大部分內(nèi)容已經(jīng)確定，而只是一些細(xì)小的差別，如產(chǎn)品的尺寸、顏色、差別不大的包裝方式等等，是由客戶下定單時，才能確定，則此種情況，可以通過客戶化bom來管理。在大多數(shù)情況下，用戶一些貼牌生產(chǎn)的企業(yè)。
現(xiàn)舉例把客戶化bom的erp解決方案說明一下，并總結(jié)了相關(guān)的注意技巧，希望能夠給需要此需求的企業(yè)，有所幫助。
一把鋼尺，有兩種包裝方式，一是紙盒包裝，二是塑料套包裝，兩種包裝盒都是企業(yè)外購，其價格差不多，故，最終兩種包裝方式的產(chǎn)品相同。
erp操作二：在開銷售定單時，若產(chǎn)品的bom中有可選件定義的話，在erp銷售定單的的界面中，系統(tǒng)會提示操作員進(jìn)行相關(guān)的選擇。當(dāng)客戶下單時，客戶會指明利用什么要的包裝方式，當(dāng)客戶指明要用塑料套時，則業(yè)務(wù)員就在銷售定單中，選擇塑料套，否則，選擇紙盒，不選擇的話，就無法進(jìn)行下一步。
erp操作三：在生產(chǎn)、采購、領(lǐng)料的相關(guān)操作中，erp都會去檢測產(chǎn)品是否有特征件的甚至，若有設(shè)置，erp系統(tǒng)就會根據(jù)在銷售定單的設(shè)置，判斷是需要用到哪種材料，是塑料盒呢還是紙盒，然后再去采購、領(lǐng)料。
erp操作四：為了保證生產(chǎn)的準(zhǔn)確性，不張冠李戴，系統(tǒng)會把使用特征件的的信息傳遞到質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)K，如當(dāng)需要用塑料盒包裝時，從系統(tǒng)中生成該產(chǎn)品的工序檢驗(yàn)單或者出貨檢驗(yàn)單時，會提醒用戶，該產(chǎn)品應(yīng)該選用塑料包裝盒，而不是紙盒包裝，以保證特征件的準(zhǔn)確性。
erp操作五：計算產(chǎn)品的相關(guān)成本時，都會按實(shí)際用到的材料計算。在月末或者產(chǎn)品生產(chǎn)完成后，計算成本時，erp系統(tǒng)都是按照實(shí)際領(lǐng)用的材料來進(jìn)行計算。
erp就是通過這五步來保證客戶化bom的順利實(shí)施。
因?yàn)橥ㄟ^客戶化bom管理，相關(guān)的品號信息都合并成了一個，可以大大的減少品號的數(shù)量，為后續(xù)產(chǎn)品信息的維護(hù)提供了方便。同時，在庫存查詢時，即可以結(jié)合特征件，查到具體某種包裝方式產(chǎn)品的庫存信息，又可以只按產(chǎn)品查，可以查到這個產(chǎn)品，忽略包裝方式的庫存數(shù)量。這為多種包裝方式之間的轉(zhuǎn)換，提供了方便。
在開銷售定單時，銷售員可以根據(jù)客戶的要求，選擇采用何種包裝材料，這跟符合實(shí)際的操作邏輯。而且，其開單時，系統(tǒng)會自動提示銷售員選擇包裝材料，這個貼心的功能，又可以防止銷售員因?yàn)槭韬?，而漏選，給后續(xù)的生產(chǎn)造成麻煩。
在領(lǐng)料和采購時，系統(tǒng)又加了一個自我檢查判斷，可以根據(jù)銷售定單的內(nèi)容確定到底該采購或者領(lǐng)用塑料盒和還是紙盒，這可以保障采購時或者領(lǐng)料的準(zhǔn)確性。
erp操作技巧：
若想讓客戶化bom成為企業(yè)生產(chǎn)管理的一個得力助手的話，企業(yè)還是有些規(guī)則要遵守。
1、幾個特征件之間的差異不要很大，否則，還是采用不同的編碼為好。若鋼尺的兩包裝材料，從質(zhì)量和價格上，都相差十萬八千里，如一個是采用紙盒包裝，一個是采用木盒子包裝，而木盒子的價格跟紙盒子的價格不能比，甚至超過鋼尺本身的價格(有時鋼尺不再作為鋼尺，而是一種藝術(shù)品，所以，其包裝方式跟普通的包裝材料要好的多)，在這種情況下，應(yīng)該采用兩種編碼，否則，容易出錯。還好，這種情況一般比較少見。
2、銷售定單作為原始單據(jù)，要保證準(zhǔn)確。因?yàn)殇N售定單中，關(guān)于特征件的選擇，是后續(xù)單據(jù)操作的基礎(chǔ)。如銷售定單中，應(yīng)為塑料件而銷售員不小心選為了紙盒，則后續(xù)的采購單、領(lǐng)料單、檢驗(yàn)單等上面顯示的都是紙盒，則生產(chǎn)的產(chǎn)品，就會張冠李戴。所以，客戶化的bom操作，關(guān)鍵在于銷售環(huán)節(jié)，此時，無論是銷售員還是審核員，都要小心謹(jǐn)慎，防止錯誤。
3、一般情況下，客戶的選擇是多選一。也就是說，在企業(yè)預(yù)定的幾種選擇中，客戶必須選擇一種方式，如在塑料包裝盒與紙盒這兩種包裝材料中，必須選擇一種才行，不選擇的話，就無法進(jìn)行后續(xù)的操作。但是，在實(shí)際工作中，還可能存在另外一中選擇模式，即客戶不需要包裝，只需要鋼尺本身即可。這就是通常說的可選件，該材料客戶可選可不選。這要與上面說講的特征件區(qū)分開來。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇五
“某種程度上，供應(yīng)鏈管理就是客戶管理，也是人的思想的管理，”北京夏金宇模具科技有限公司董事長時慶，一語道破供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)所在。模具行業(yè)被稱為工業(yè)之母，但在整個供應(yīng)鏈中，制作模具的企業(yè)不能像下游的生產(chǎn)制造企業(yè)那樣追求規(guī)模效應(yīng)，也不能像上游的供應(yīng)商那樣只追求低成本。處于中間環(huán)節(jié)的模具制造企業(yè)要想在供應(yīng)鏈中掌握主動，不僅要通過提高自身科技含量來占據(jù)市場份額，還要做好客戶關(guān)系管理，以構(gòu)建良好的供應(yīng)商關(guān)系。
在競爭激烈、生存空間有限的模具行業(yè)，夏金宇模具科技有限公司就按照這樣的思路，尋找自己與客戶以及供應(yīng)商的共贏點(diǎn)，通過貼身服務(wù)，打造“共贏”鏈。
賣的不是產(chǎn)品，是企業(yè)品質(zhì)。
“作為企業(yè)，表面上賣的是產(chǎn)品，實(shí)際上賣的是企業(yè)的品質(zhì)，企業(yè)的品質(zhì)通過產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量體現(xiàn)出來?！睍r慶又一次道出了企業(yè)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)。在質(zhì)量成為基礎(chǔ)的今天，怎樣對客戶進(jìn)行一對一的貼身服務(wù)已成為企業(yè)競爭的差異所在。不同于其他制造企業(yè)，模具制造企業(yè)的產(chǎn)品―模具，不是合格就可以的，關(guān)鍵是要生產(chǎn)出質(zhì)量好的模具以制造出合格的產(chǎn)品。因此，這時服務(wù)已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，而是模具企業(yè)尋求自我改進(jìn)，保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在了。
由鐵道部南口機(jī)車車輛廠一個模具車間改制而來的夏金宇模具，也曾經(jīng)產(chǎn)生“盡可能不提供服務(wù)”的念頭，認(rèn)為只要生產(chǎn)出的模具產(chǎn)品零缺陷，就意味著不需要服務(wù)。但由于模具通常都是定制的非標(biāo)產(chǎn)品，很有可能存在某些設(shè)計缺陷。作為試制模具的企業(yè)，要達(dá)到所謂的零缺陷是很難的。時慶曾說：“產(chǎn)品即使有1%的缺陷，也需要后續(xù)服務(wù)。”然而，后續(xù)服務(wù)最多能做補(bǔ)救工作。為了把缺陷降低到零，夏金宇模具在客戶進(jìn)行研發(fā)階段就介入進(jìn)去，為客戶提供超前的解決方案，幫助他們把想法變成現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)造更大的價值―而這就是時慶提出的“保姆式”服務(wù)。
做客戶模具的“保姆”
時慶在博客中這樣寫道：“在客戶管理上，我們要懂得做客戶的董事長?！毕慕鹩钅＞咴谶M(jìn)行客戶服務(wù)中，堅持換位思考，站在客戶董事長的角度去考慮客戶需求，將客戶未來的發(fā)展方向作為自身開發(fā)設(shè)計的目標(biāo)，提前做準(zhǔn)備。這樣的超前服務(wù)贏得了客戶的認(rèn)同與依賴。
北京南口斯凱孚鐵路軸承有限公司是夏金宇模具的一家大客戶。這是skf集團(tuán)和中國鐵道部于成立的合資公司，目前已經(jīng)成為世界級的鐵路滾動軸承制造廠。進(jìn)入這樣一家世界500強(qiáng)企業(yè)的a級供應(yīng)商之列，夏金宇模具靠的就是“保姆式”服務(wù)。
他們經(jīng)常同客戶的研發(fā)部門合作，跟蹤客戶現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)和未來產(chǎn)品的開發(fā)。為了能提供超前、準(zhǔn)確地體現(xiàn)客戶設(shè)計需求的模具，他們經(jīng)常到客戶的各個部門內(nèi)去溝通。而客戶在應(yīng)用模具的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，他們也都不惜代價地進(jìn)行重新設(shè)計、生產(chǎn)，直到客戶滿意為止。
在行業(yè)合作和競爭當(dāng)中，時慶一直堅持企業(yè)與企業(yè)之間的“競合”關(guān)系。“我們在合作的過程中，不怕吃虧，但也不能老吃虧。大家在一個平等的舞臺上，前期吃了點(diǎn)虧，得到他們認(rèn)可，以后就可以不吃虧?！比交蛘叨喾胶献鞯那疤峋褪歉鞣蕉家t讓。在模具行業(yè)一般都是制造企業(yè)先預(yù)付款，由模具公司來生產(chǎn)試用模具，試驗(yàn)成功的話進(jìn)行進(jìn)一步合作。
在最初的磨合階段，夏金宇模具就主張自己“先吃虧”，客戶可以先不投錢就把試用的模具制作好，如果覺得不行，再進(jìn)行模具改進(jìn)，直到客戶滿意為止。夏金宇模具把先期的風(fēng)險承擔(dān)下來，首先就給客戶以信任感，再進(jìn)一步提供滿意的模具產(chǎn)品出來。因此，跟夏金宇模具合作的企業(yè)通常都是一回生二回熟，慢慢地變成了彼此信任和依賴的伙伴。
在這個過程中，夏金宇模具也獲得了自己的利益。比如，與客戶信任緊密的關(guān)系有助于獲得更主動的價格談判優(yōu)勢，同時也避免了同行的競爭威脅。時慶說，通過“保姆式”的貼身服務(wù)，客戶不僅不會拖欠款項(xiàng)，而且還會主動為夏金宇模具拉單，在價格上也不“斤斤計較”，這不就是“賺了嘛”！同時，通過這個過程，夏金宇模具提升了開發(fā)定制產(chǎn)品的能力。
在與南口斯凱孚合作的過程中，時慶感覺他們的初加工是個瓶頸，于是，主動幫他們排憂解難，承擔(dān)了初加工的任務(wù)。后來，他們的配件生產(chǎn)工作想外包，夏金宇模具也主動承擔(dān)起這個工作。這樣，一方面很好地服務(wù)了客戶，另一方面也為自己爭取到一些下游的加工項(xiàng)目。雖然外包本身利潤率相對較低，但是在批量化生產(chǎn)時銷售總收入還是可觀的。夏金宇模具這種遺缺補(bǔ)漏式的服務(wù)，讓客戶把短板的東西甩出來，集中力量去做大批量的規(guī)模生產(chǎn)；與此同時，客戶也會因?yàn)橄慕鹩钅＞叩牧己梅?wù)，給予他們較高的價格優(yōu)惠。
通過服務(wù)，夏金宇模具由原來的摸具供應(yīng)商，變成了配件初加工的供應(yīng)商和設(shè)備修理、樣件制造商。時慶說，模具公司與客戶的關(guān)系不是利潤擠壓關(guān)系，而是相互依賴、彼此共生的關(guān)系。當(dāng)客戶離不開你的時候，自身的價值才能夠更大地體現(xiàn)。
與供應(yīng)商構(gòu)建伙伴型關(guān)系。
對于下游客戶，夏金宇模具是貼心的保姆，而對于上游供應(yīng)商，他們則是合作伙伴。因此，對于供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商，時慶也主張尋求“共贏”，尋找共同點(diǎn)，努力將其理念與模具公司融為一體，使之成為公司的一個部門。鍛件是模具制造企業(yè)主要的供應(yīng)商。如果遇到供應(yīng)商產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，夏金宇模具不是簡單的退貨，而是主動地找他們進(jìn)行溝通，幫助其分析、找到問題存在的根源，并提供技術(shù)支持，以減少他們的損失。
時慶說，跟供應(yīng)商相處，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一個長期的合作伙伴關(guān)系，“一榮俱榮，一損俱損”。對方出現(xiàn)問題的時候自己也要承擔(dān)損失。例如有時供應(yīng)商提供的鍛件硬度偏高，按規(guī)矩公司是可以退貨的，但是這樣一來，自己的運(yùn)輸、工期的成本也會增加。于是，除了幫供應(yīng)商分析問題之外，夏金宇模具還會利用自己的資源優(yōu)勢，消化掉已生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，與供應(yīng)商一起共同把事情做得更好。用時慶的話來說：“社會是一個大的有機(jī)體，不可能小而全，大而全，要將社會分工進(jìn)行有機(jī)融合，發(fā)揮各自優(yōu)勢，通過自身的優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈中占據(jù)主動，掙你該掙的錢。”
互動問題：
1、供應(yīng)鏈中，企業(yè)之間存在利潤紛爭，如何在“共贏”與利益最大化之間尋找平衡？
2、當(dāng)市場增量萎縮時，是否應(yīng)當(dāng)考慮供應(yīng)鏈整合？
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇六
現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理是一個很流行的詞，那么你對供應(yīng)鏈管理有了解多少呢？下面為大家介紹一下精益生產(chǎn)中供應(yīng)鏈管理的鍵指標(biāo)：
工業(yè)產(chǎn)品銷售率(產(chǎn)銷率)是指工業(yè)企業(yè)在一定時期已經(jīng)銷售的產(chǎn)品總量與可供銷售的工業(yè)產(chǎn)品總量之比，它反映工業(yè)產(chǎn)，反之則小。企業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率是指一定時期內(nèi)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)已銷售出去的產(chǎn)品和已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值。
產(chǎn)銷率=一定時期內(nèi)供應(yīng)鏈某節(jié)點(diǎn)已銷售產(chǎn)品數(shù)/一定時期內(nèi)供應(yīng)鏈該節(jié)點(diǎn)已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)，該指標(biāo)可反映供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)在一定時期內(nèi)的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況、供應(yīng)鏈資源(人、財、物、信息等)有效利用程度、供應(yīng)鏈庫存水平。該指標(biāo)值越接近1，說明供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的資源利用程度和成品庫存越小。
產(chǎn)需率是與產(chǎn)銷率密切相關(guān)的一個指標(biāo)，它從另一個角度衡量了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體運(yùn)營狀況。產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，企業(yè)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)(或提供的服務(wù))與其下游節(jié)點(diǎn)(或用戶)對該產(chǎn)品(或服務(wù))的需求量的比值，即：
產(chǎn)需率指標(biāo)=一定時期內(nèi)某節(jié)點(diǎn)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)(或提供的服務(wù))/一定時期內(nèi)下游節(jié)點(diǎn)對該產(chǎn)品(或服務(wù))的需求數(shù)，該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)間的供需關(guān)系。產(chǎn)需率越接近1，說明上下游節(jié)點(diǎn)間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時交貨率高，反之則說明上下游節(jié)點(diǎn)間的準(zhǔn)時交貨率低或綜合管理水平較低。
根據(jù)企業(yè)管理中的“木桶原理”，在實(shí)際評價中，我們可以選取“木桶”中最短的那塊“木板”即產(chǎn)需率最低的節(jié)點(diǎn)的產(chǎn)需率作為企業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)需率總體評價的指標(biāo)值。
供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(或服務(wù))循環(huán)期是指供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)(或服務(wù))的出產(chǎn)節(jié)拍或出產(chǎn)間隔時間。該指標(biāo)可反映各節(jié)點(diǎn)對其下游節(jié)點(diǎn)需求的響應(yīng)程度。循環(huán)期越短，說明該節(jié)點(diǎn)對其下游節(jié)點(diǎn)的快速響應(yīng)性越好。
在實(shí)際評價中，我們可以以各節(jié)點(diǎn)的循環(huán)期總值或循環(huán)期最長的節(jié)點(diǎn)指標(biāo)值作為整個供應(yīng)鏈的.產(chǎn)品出產(chǎn)(或服務(wù))循環(huán)期。
供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本包括供應(yīng)鏈通訊成本、各物料、在制品、成品庫存費(fèi)用、各節(jié)點(diǎn)內(nèi)外部運(yùn)輸總費(fèi)用等。反映的是供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率。
庫存周轉(zhuǎn)率是指某時間段的出庫總金額(總數(shù)量)與該時間段庫存平均金額(或數(shù)量)的比。是指在一定期間(一年或半年)庫存周轉(zhuǎn)的速度。提高庫存周轉(zhuǎn)率對于加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率和變現(xiàn)能力具有積極的作用。庫存周轉(zhuǎn)率考核的目的在于從財務(wù)的角度計劃預(yù)測整個公司的現(xiàn)金流，從而考核整個公司的需求與供應(yīng)鏈運(yùn)作水平。
庫存周轉(zhuǎn)率的計算公式，實(shí)際評價中可用如下公式進(jìn)行計算：
庫存周轉(zhuǎn)率=(使用數(shù)量/庫存數(shù)量)×100% 使用數(shù)量并不等于出庫數(shù)量，因?yàn)槌鰩鞌?shù)量包括一部分備用數(shù)量。除此之外也有以金額計算庫存周轉(zhuǎn)率的。同樣道理使用金額并不等于出庫金額。
庫存周轉(zhuǎn)率=(使用金額/庫存金額)×100% 使用金額也好，庫存金額也好，是何時的金額，因此規(guī)定某個期限來研究金額時，需用下列算式：
庫存周轉(zhuǎn)率=(該期間的出庫總金額/該期間的平均庫存金額)×100%=該期間出庫總金額×2/(期初庫存金額+ 期末庫存金額)×100% 庫存周轉(zhuǎn)率計算公式是(以月平均庫存周轉(zhuǎn)率為例)：
原材料庫存周轉(zhuǎn)率=月內(nèi)出庫的原材料總成本/原材料平均庫存
在制庫存周轉(zhuǎn)率=月內(nèi)入庫的成品物料成本/平均在制庫存
成品庫存周轉(zhuǎn)率=月銷售物料成本/成品在庫平均庫存
準(zhǔn)時交貨率是指在一定時期內(nèi)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)準(zhǔn)時交貨(或服務(wù))次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。準(zhǔn)時交貨率低，說明其協(xié)作配套的生產(chǎn)(服務(wù))能力達(dá)不到要求，或?qū)ιa(chǎn)(服務(wù))過程的組織管理能力跟不上供應(yīng)鏈運(yùn)行要求，反之，則說明供應(yīng)鏈的生產(chǎn)(服務(wù))能力強(qiáng)，生產(chǎn)管理水平高。
成本利潤率是指供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)單位產(chǎn)品(服務(wù))凈利潤占單位產(chǎn)品(服務(wù))總成本的百分比。產(chǎn)品(服務(wù))成本利潤率越高，說明供應(yīng)鏈的盈利能力越強(qiáng)，企業(yè)的綜合管理水平越高。
產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)提供的質(zhì)量合格的產(chǎn)品(服務(wù))數(shù)量占產(chǎn)品(服務(wù))總產(chǎn)量的百分比，它反映供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)提供貨物的質(zhì)量水平。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇七
全球市場的產(chǎn)品內(nèi)分工的發(fā)展與深化，驅(qū)動了供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的經(jīng)營合作與信息共享，跨組織的生產(chǎn)經(jīng)營乃至管理，將市場上的競爭由企業(yè)間的競爭提升到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，管理學(xué)大師德魯克將其稱為21世紀(jì)的市場競爭范式。供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)打破了傳統(tǒng)組織邊界，供應(yīng)鏈管理突破了組織內(nèi)管理，其除了涉及原料采購、加工以及物流等所有活動的管理，還涵蓋了與渠道合作伙伴包括供應(yīng)商、中間商、第三方服務(wù)提供商或客戶等之間的協(xié)調(diào)與合作。置身于供應(yīng)鏈情境的管理會計，與單個企業(yè)管理情境下的管理會計相比，存在顯著差異，復(fù)雜而關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈環(huán)境對企業(yè)的管理提出許多新的要求，亟待管理會計的發(fā)展和創(chuàng)新，尤其是可衍生出跨組織的管理會計。在跨組織情境下，現(xiàn)有的管理決策支持、成本管理、績效評價等管理會計的工作都應(yīng)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行拓展，使管理會計更好地配合供應(yīng)鏈管理，服務(wù)于企業(yè)，“抱團(tuán)”式地提升其供應(yīng)鏈競爭力。
二、供應(yīng)鏈管理對管理會計發(fā)展要求。
（一）跨組織管理情境下的管理會計。
供應(yīng)鏈上的組織形態(tài)，是出于對交易成本和管理成本的節(jié)約而對市場的部分替代，所產(chǎn)生的一類中間組織形式。企業(yè)選擇供應(yīng)鏈聯(lián)盟的主要原因在于，該組織形式能夠在管理上兼顧企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間，具有市場交易方式和企業(yè)組織方式的優(yōu)勢，而又避免了他們的劣勢。供應(yīng)鏈管理與單一企業(yè)管理的顯著差別在于：供應(yīng)鏈管理不僅涉及到單個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還涉及聯(lián)盟企業(yè)或合作企業(yè)之間的關(guān)系，包括如何維持雙方或多方的信任關(guān)系、如何制定組織間協(xié)議，以及經(jīng)營管理行為上的協(xié)同等。因此，供應(yīng)鏈管理具有典型的跨組織特征。傳統(tǒng)的管理會計以單一企業(yè)為對象，在供應(yīng)鏈管理情境下，管理會計的邊界趨于模糊化，管理對象不再局限于內(nèi)部資源的高效管理和利用，其資源配置會擴(kuò)展到包括上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商以及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)在內(nèi)的整條供應(yīng)鏈上的利益共同體。這就要求管理會計作為決策和控制系統(tǒng)，契合基于供應(yīng)鏈的跨組織管理。
（二）供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)下的管理會計。
供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)是指通過供應(yīng)鏈上組織間的協(xié)同性經(jīng)營與管理活動，來解決資產(chǎn)專用性問題，增加信息交流，減少敗德行為，降低交易成本。一些學(xué)者從供應(yīng)鏈聯(lián)盟出現(xiàn)的原因來解釋供應(yīng)鏈管理的協(xié)同效應(yīng)，并提出：供應(yīng)鏈作為信息共享的平臺，實(shí)現(xiàn)時間的節(jié)約和成本的節(jié)約，而供應(yīng)鏈聯(lián)盟作為一種跨組織形態(tài)，能更為有利地應(yīng)對市場環(huán)境的不確定性，以及合作關(guān)系的不確定性。同時，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高整體競爭力，傾向于選擇經(jīng)營和管理上的協(xié)同，即各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在采購、生產(chǎn)和銷售等整個經(jīng)營過程的協(xié)同作戰(zhàn)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值大于各環(huán)節(jié)的簡單相加。傳統(tǒng)的管理會計以單一企業(yè)為對象，成本核算主要包括直接成本和間接成本，考核對象主要是單個企業(yè)的'競爭力；供應(yīng)鏈模式下的成本管理對管理會計提出了新的要求，需要對供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分析，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部成本即直接成本和作業(yè)成本，還要根據(jù)供應(yīng)鏈管理的特性將交易成本納入重點(diǎn)關(guān)注，供應(yīng)鏈管理的協(xié)同效應(yīng)最顯著的特征就是跨組織情境下企業(yè)間交易成本的下降，并使整條供應(yīng)鏈的競爭力得到提升。
三、供應(yīng)鏈管理下的管理會計拓展。
（一）供應(yīng)鏈管理下的成本管理系統(tǒng)。
供應(yīng)鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理具有明顯的差異：傳統(tǒng)企業(yè)成本管理側(cè)重于產(chǎn)品的制造成本，很少考慮企業(yè)與客戶、供應(yīng)商之間的關(guān)系成本，而這是供應(yīng)鏈成本管理的重點(diǎn)之一；傳統(tǒng)企業(yè)考慮的是企業(yè)邊界內(nèi)的成本最優(yōu)，而供應(yīng)鏈成本管理追求供應(yīng)鏈整體的成本最優(yōu)，要控制關(guān)系成本和產(chǎn)品的全生命周期成本，其目的是維持供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，而節(jié)點(diǎn)的個體企業(yè)為了融入供應(yīng)鏈并獲得利益分享，未必能實(shí)現(xiàn)個體企業(yè)制造成本的最低，可能要分擔(dān)供應(yīng)鏈強(qiáng)勢企業(yè)的成本；供應(yīng)鏈管理更關(guān)注企業(yè)間的協(xié)同作用，需要承擔(dān)企業(yè)間的共享信息系統(tǒng)平臺的構(gòu)建、共同的研發(fā)項(xiàng)目等，這為供應(yīng)鏈成本管理帶來新的內(nèi)容和難點(diǎn)。由于供應(yīng)鏈成本不僅包括了企業(yè)內(nèi)部的成本，而且，由于供應(yīng)鏈跨越了傳統(tǒng)企業(yè)邊界的壁壘，涉及供應(yīng)商、核心制造企業(yè)、經(jīng)銷商、物流企業(yè)以及下游客戶，因此，成本管理須擴(kuò)展到整個供應(yīng)鏈的空間范圍以及產(chǎn)品的整個生命周期，以實(shí)現(xiàn)完整地設(shè)計、核算以及精準(zhǔn)地控制企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)成本。因此，供應(yīng)鏈成本管理包括空間和時間的擴(kuò)展，并細(xì)化到作業(yè)成本在供應(yīng)鏈上的擴(kuò)展和延伸。管理會計系統(tǒng)產(chǎn)生于組織對管理控制的需求，并且應(yīng)該與相應(yīng)的組織特征相適應(yīng)。因此，根據(jù)供應(yīng)鏈的跨組織特征，管理會計的成本管理在跨組織情景下自然會沿著時間與空間的擴(kuò)展而有所延展。
1.全生命周期成本規(guī)劃。全生命周期成本，對于一個產(chǎn)品來說，是指該產(chǎn)品在設(shè)計與生產(chǎn)、營銷、使用、處理與回收等全過程中的全部耗費(fèi)。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式中，產(chǎn)品研發(fā)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品銷售可能分散在不同企業(yè)中，單個企業(yè)只對某環(huán)節(jié)的產(chǎn)品經(jīng)營過程進(jìn)行核算。而在供應(yīng)鏈管理情境下，對整個產(chǎn)品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟，規(guī)劃包括從產(chǎn)品設(shè)計、原料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、物流、售后服務(wù)以及廢棄處置等整個生命周期中的總體成本，再通過產(chǎn)品內(nèi)的分工逐步分包或外包到具體供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能夠從整體上識別全生命成本是否能夠得到補(bǔ)償，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈運(yùn)營是否具有經(jīng)濟(jì)性；另一方面，對設(shè)計、制造、周轉(zhuǎn)、使用和棄置等各個階段的成本進(jìn)行分析與預(yù)測，有助于開展成本的源頭控制。因?yàn)橹圃臁⒅苻D(zhuǎn)、使用、棄置階段發(fā)生的成本大部分在設(shè)計階段就可以規(guī)劃和鎖定，從設(shè)計階段就考慮產(chǎn)品全生命周期的成本，實(shí)現(xiàn)成本的事前規(guī)劃和精益管理，可以更為主動和有效地控制成本，保證整個供應(yīng)鏈成本的競爭優(yōu)勢。譬如，蘋果公司作為蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，其成本管理滲透到其產(chǎn)品上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制作，以及成品組裝和營銷的過程中，涵蓋產(chǎn)品的全生命周期，對成本的嚴(yán)格規(guī)劃和控制，是蘋果系列產(chǎn)品利潤的保證，而蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈條上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)在產(chǎn)品內(nèi)分工中具體地落實(shí)了這一成本規(guī)劃。
2.跨組織成本控制?？缃M織成本控制涉及眾多的關(guān)聯(lián)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同性的成本控制對于供應(yīng)鏈的競爭力提升價值重大。因而，需要探索和創(chuàng)新有助于實(shí)現(xiàn)跨組織成本控制手段。（1）商業(yè)模式與跨組織成本控制。供應(yīng)鏈上廣泛運(yùn)用的外包、外取等商業(yè)模式，不僅將供應(yīng)鏈上的企業(yè)聯(lián)系在一起，而且其涉及的成本因?yàn)橥獍?、外取合約中的價格約定，在跨越企業(yè)邊界條件下呈現(xiàn)一定的可控性?？缃M織成本控制通常由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)來實(shí)現(xiàn)，如蘋果公司就具有這樣的成本掌控力，在蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的決策理性是保持盡可能低的外包成本，而富士康等加工企業(yè)基本受制于蘋果公司的外包成本控制，這些供應(yīng)鏈上的加工企業(yè)其決策理性是維持較低的用工成本，憑借人工成本優(yōu)勢和加工專利優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈代工的不可替代性，以賺取整體供應(yīng)鏈上的微薄利潤。（2）目標(biāo)成本法與跨組織成本控制。目標(biāo)成本法這樣的管理會計工具要發(fā)揮供應(yīng)鏈成本控制的作用，很自然地會受到供應(yīng)鏈跨組織情境的影響。傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法是企業(yè)內(nèi)部的成本控制方法，將市場的成本壓力在各部門和各作業(yè)單元間進(jìn)行分解和傳遞，不直接涉及到企業(yè)外部的供應(yīng)商和銷售商。而跨組織成本控制則是將目標(biāo)成本法擴(kuò)展到供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，將多個聯(lián)系在一起共同制造、分銷和零售產(chǎn)品的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，通過產(chǎn)品供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)成本或碎片成本拼接起來，形成完整的供應(yīng)鏈終端的產(chǎn)品成本。供應(yīng)鏈成本分配將市場環(huán)境的壓力通過目標(biāo)市場價格的形式轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈第二個層次的客戶壓力，如單個企業(yè)所面對的節(jié)點(diǎn)成本像零部件成本，其將成為上游供應(yīng)商的目標(biāo)市場價格，并且會隨著供應(yīng)鏈傳遞至原材料供應(yīng)商。（3）供應(yīng)鏈核心企業(yè)與跨組織成本控制。供應(yīng)鏈上企業(yè)外包的部分產(chǎn)品或服務(wù)均受制于一定的成本目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)成本控制的目的。尤其對于供應(yīng)鏈核心企業(yè)而言，對產(chǎn)品的目標(biāo)成本實(shí)際上規(guī)劃和控制著該供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的最終成本，因此其目標(biāo)成本的制定和實(shí)施可實(shí)現(xiàn)跨組織的成本控制。因此，在供應(yīng)鏈條件下，產(chǎn)品實(shí)際上不再是核心制造企業(yè)的“獨(dú)家產(chǎn)品”，而是整個供應(yīng)鏈的“共同產(chǎn)品”。因此，供應(yīng)鏈成員就需要在產(chǎn)品設(shè)計階段就共同設(shè)計產(chǎn)品功能，共同對目標(biāo)成本進(jìn)行規(guī)劃，對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的成本進(jìn)行共同塑造。當(dāng)然，這些供應(yīng)鏈產(chǎn)品成本的設(shè)計和控制行為有的時候是一家或兩家供應(yīng)鏈核心企業(yè)來主導(dǎo)的，供應(yīng)鏈核心企業(yè)通過將產(chǎn)品總目標(biāo)成本以外包或外取的方式，在供應(yīng)鏈內(nèi)分解，進(jìn)行多階段和跨組織的成本優(yōu)化和集成管理，形成壓力反饋機(jī)制，以及供應(yīng)鏈的目標(biāo)成本傳導(dǎo)。
3.供應(yīng)鏈交易成本控制。交易成本是供應(yīng)鏈合作企業(yè)之間進(jìn)行交易時必然會產(chǎn)生的一種協(xié)調(diào)成本，并且隨著企業(yè)日益將主要精力用于其核心業(yè)務(wù)，外包非核心業(yè)務(wù)，更多地利用外部資源，與更多的企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈上的合作，從而帶來大量的協(xié)調(diào)活動，并產(chǎn)生較大的交易成本。一方面，由于產(chǎn)品市場的不確定性和合作伙伴機(jī)會主義行為的存在，交易成本不可避免；另一方面，較大的交易成本需要管理控制，否則將影響目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)可以通過提高退出成本，以鎖定合作伙伴，起到維持交易關(guān)系并降低交易成本的作用?？墒菇灰壮杀窘档偷牟呗允牵涸诠?yīng)鏈企業(yè)之間建立緊密的合作伙伴關(guān)系，通過契約式的合作關(guān)系來降低合作伙伴關(guān)系的不確定性；通過協(xié)調(diào)活動維持合作伙伴之間高度地互信；借助于信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和“互聯(lián)互通”的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，高效、準(zhǔn)確地傳遞和分享信息，緩解供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息不對稱性。以上策略的精髓是建立跨組織的管理，可以確保供應(yīng)鏈交易成本得到高效的控制，同時又可以維持合作、共贏的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，使供應(yīng)鏈伙伴可以抱團(tuán)式地提升供應(yīng)鏈產(chǎn)品的競爭力。
（二）供應(yīng)鏈管理下的預(yù)算控制系統(tǒng)。
將傳統(tǒng)的預(yù)算系統(tǒng)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行延伸，形成基于供應(yīng)鏈的跨組織預(yù)算控制系統(tǒng)。某產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)從供應(yīng)鏈整體出發(fā)進(jìn)行全局性的規(guī)劃，制定出預(yù)算期供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)量、成本與利潤目標(biāo)，并驅(qū)動供應(yīng)鏈上各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)從自身內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程出發(fā)參與到預(yù)算的編制與執(zhí)行。供應(yīng)鏈上的關(guān)聯(lián)企業(yè)依據(jù)共享的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，采用趨于一致的預(yù)算編制方法編制本企業(yè)的預(yù)算，一個或幾個企業(yè)承擔(dān)某一個綜合性的責(zé)任中心的角色，借助于供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)平臺，通過相互銜接的預(yù)算編制、預(yù)算實(shí)施和業(yè)績考評，達(dá)到供應(yīng)鏈管理協(xié)同的目的。供應(yīng)鏈的總預(yù)算編制過程，須以供應(yīng)鏈終端的業(yè)務(wù)量預(yù)測為起點(diǎn)，將預(yù)算編制所需的產(chǎn)品預(yù)計需求信息，從供應(yīng)鏈的下游銷售企業(yè)傳遞到上游的采購企業(yè)。在供應(yīng)鏈管理下，采購企業(yè)的主要工作是將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中向企業(yè)外部進(jìn)行的采購計劃轉(zhuǎn)換成向同一供應(yīng)鏈上游企業(yè)傳達(dá)的需求計劃，從而使得上游企業(yè)根據(jù)需求計劃進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的全球信息網(wǎng)絡(luò)，使供應(yīng)鏈具有了信息共享的基礎(chǔ)，廣泛地使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)可以密切供應(yīng)商與用戶的聯(lián)系，提升整條供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力，使得供應(yīng)鏈企業(yè)編制總預(yù)算所需要的信息更加及時、可靠。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，涉及多主體的預(yù)算編制機(jī)制較為復(fù)雜，其跨組織安排具有一定的難度。有研究提出一種參考的設(shè)計思路，即從各節(jié)點(diǎn)企業(yè)抽取一定數(shù)量的高級管理者成為總預(yù)算編制委員會，來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈總體預(yù)算的編制工作。該委員會制定供應(yīng)鏈的關(guān)鍵指標(biāo)體系，制定預(yù)算期的整體目標(biāo)，并在協(xié)調(diào)企業(yè)間利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，將整體目標(biāo)分解給各個企業(yè)，其中包含復(fù)雜的協(xié)商過程。此外，總預(yù)算編制委員會還負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，負(fù)責(zé)建構(gòu)預(yù)算管理中涉及的信息共享機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行機(jī)制、預(yù)算監(jiān)督機(jī)制和評價機(jī)制等。不過這個方案的操作難度較大。本文認(rèn)為存在另一種更為務(wù)實(shí)的方案，即以供應(yīng)鏈的核心企業(yè)為預(yù)算編制的關(guān)鍵，由其通過共享的信息系統(tǒng)與上下游的節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行溝通和共享關(guān)鍵業(yè)務(wù)量和成本等信息，其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)會出于供應(yīng)鏈的生存和發(fā)展動機(jī)，而主動融入核心企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和成本規(guī)劃。由此，最終形成由核心企業(yè)來整合供應(yīng)鏈的總體業(yè)務(wù)和成本規(guī)劃，達(dá)到供應(yīng)鏈預(yù)算一體化的目的。
（三）供應(yīng)鏈管理下的績效評價系統(tǒng)。
供應(yīng)鏈績效評價，是對供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行狀況和運(yùn)行效果、供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)以及供應(yīng)鏈上企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系等所進(jìn)行的綜合評價。
1.節(jié)點(diǎn)企業(yè)協(xié)同性評價。供應(yīng)鏈重要的組織屬性就是其成員間關(guān)系不同于一般市場交易關(guān)系，而是一種共生于供應(yīng)鏈的緊密伙伴關(guān)系，以此減弱了純市場分工的不確定性，以及純組織內(nèi)分工的高代理成本，但會衍生出關(guān)系性租金。在供應(yīng)鏈中，節(jié)點(diǎn)企業(yè)的高協(xié)同性，對供應(yīng)鏈的績效有很顯著的正面作用。節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)同性可以從兩方面進(jìn)行評價：一方面，從客戶的角度評價上、下游企業(yè)的合作關(guān)系能否對客戶個性化需求做出及時響應(yīng)，譬如，高效地將產(chǎn)品送到客戶手中，從原材料供給者、制造商轉(zhuǎn)移到最終消費(fèi)者手中，整個過程是否連續(xù)和流暢；上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否有較高的質(zhì)量保障，供應(yīng)鏈運(yùn)行是否高效，等等。另一方面，從節(jié)點(diǎn)企業(yè)間合作關(guān)系的密切程度來衡量企業(yè)間的合作水平，如雙方信息溝通是否高效，能否及時得知下游企業(yè)的需求，相互間合作滿意程度，以及能否及時供貨以保證合理庫存，等等。
2.供應(yīng)鏈整體績效評價。基于供應(yīng)鏈的特殊考慮，有學(xué)者得出響應(yīng)性、服務(wù)質(zhì)量、物流績效和財務(wù)績效等四個供應(yīng)鏈績效指標(biāo)，還有學(xué)者在考慮大型復(fù)雜產(chǎn)品制造業(yè)集群供應(yīng)鏈績效評價時提出協(xié)同性、可靠性、柔性、質(zhì)量管理和成本控制五方面的績效評價指標(biāo)，還有學(xué)者提出了系統(tǒng)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟績效評價，并將這一維度容納至平衡計分卡的框架中，探討組織間合作與企業(yè)內(nèi)業(yè)績維度的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對平衡計分卡的改進(jìn)以及企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)績評價的一體化。以平衡計分卡作為基礎(chǔ)，結(jié)合供應(yīng)鏈的獨(dú)特性，對供應(yīng)鏈整體績效進(jìn)行評價切實(shí)可行。平衡計分卡將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)，內(nèi)部績效和外部績效相結(jié)合，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營、客戶和財務(wù)層面四個方面進(jìn)行評價。如果將平衡計分卡的評價主體變成供應(yīng)鏈，從內(nèi)部運(yùn)營方面要考慮節(jié)點(diǎn)企業(yè)間合作評價、供應(yīng)鏈協(xié)同性、柔性和質(zhì)量管理等方面的內(nèi)容；客戶滿意度要包括最終產(chǎn)品客戶的滿意度和中間產(chǎn)品客戶的滿意度，客戶關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理的核心之一，供應(yīng)鏈要獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；財務(wù)層面的評價要包括能概括整個供應(yīng)鏈的財務(wù)指標(biāo)，以反映供應(yīng)鏈整體的資本收益、運(yùn)營情況、償債能力和成長性?？偟膩砜?，供應(yīng)鏈之間的競爭力取決于供應(yīng)鏈整體績效，動態(tài)跟蹤并適時調(diào)整和優(yōu)化供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵決定因素，以強(qiáng)化供應(yīng)鏈整體的競爭力，這超越了企業(yè)的單打獨(dú)斗，是基于供應(yīng)鏈的跨組織管理會計模式。四、結(jié)語綜上所述，供應(yīng)鏈管理情境與傳統(tǒng)個體企業(yè)管理情境下的管理會計的應(yīng)用，存在顯著的差異，管理會計已經(jīng)被拓展為跨組織管理會計。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈商業(yè)環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理實(shí)踐證明管理會計工具對供應(yīng)鏈管理是適用的，而且呈現(xiàn)了一定的發(fā)展。但是，傳統(tǒng)的管理會計工具在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用時，仍存在一些問題亟待探討和解決，最為迫切的是需要理論界進(jìn)行系統(tǒng)地總結(jié)、分析和架構(gòu)基于供應(yīng)鏈的跨組織管理會計，以使管理會計工具適應(yīng)供應(yīng)鏈管理情境，服務(wù)于供應(yīng)鏈的價值創(chuàng)造和競爭力塑造。在當(dāng)前我國大力推進(jìn)管理會計廣泛、深入應(yīng)用的政策背景下，通過發(fā)揮跨組織管理會計的理論指導(dǎo)和實(shí)踐作用，深化我國市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品內(nèi)分工，以此來提高我國企業(yè)以及供應(yīng)鏈的全球競爭力。
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生產(chǎn)供應(yīng)管理篇八
【論文摘要】隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。本文以此為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，首先分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征，然后討論了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的影響，最后從多個不同的側(cè)面，給出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢。
對現(xiàn)代企業(yè)而言，其競爭力主要通過技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓、風(fēng)險抵御等能力表現(xiàn)出來，并在這些能力綜合使用的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)在市場上的長久的競爭優(yōu)勢。所以，在任何時期，提升企業(yè)的競爭能力，都需要以其資源與能力為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式為載體，從多個方面采取措施。在這種情況下，正確對待與處理企業(yè)的組織變革和創(chuàng)新就顯得十分必要，企業(yè)不但要積極的進(jìn)行組織創(chuàng)新，還應(yīng)以科學(xué)的態(tài)度，強(qiáng)化企業(yè)信息的傳遞效率，增強(qiáng)企業(yè)對信息的收集、整理和利用的能力，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的完善，使其于外部環(huán)境之間建立起越來越緊密的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。而在當(dāng)前情況下，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)得到了前所未有的發(fā)展，對社會和企業(yè)的影響越來越深刻，它正改變著企業(yè)人力資源和物力資源的溝通和流動方式，并對企業(yè)的行為——研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營與管理等環(huán)節(jié)產(chǎn)生了重大的影響。本文以此為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，首先分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征，然后討論了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的影響，最后從多個不同的側(cè)面，給出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢，這些工作對實(shí)現(xiàn)我國企業(yè)的組織創(chuàng)新是有一定的現(xiàn)實(shí)意義的。
一、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征分析。
（1）全球性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的組織形式往往以股份制的形式存在，企業(yè)管理層的職責(zé)主要是為股東謀求利益，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，管理層為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，會在不同的國家或者地區(qū)招聘人才，如果企業(yè)需要特定的人才，企業(yè)往往會盡全力去招聘，而不會重視其所在的國家或者地區(qū)。進(jìn)一步的，企業(yè)的股東也具有全球化的特征，他們往往來自于不同的國家或者地區(qū)。這是因?yàn)?，股東關(guān)心的只是自己的利益，因此，當(dāng)他們看好某家企業(yè)時，就會將資金投入到該企業(yè)。更為重要的是，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，各種經(jīng)濟(jì)資源在全球范圍得到了更加合理的配置，全球市場就此得以形成。（2）快捷性特征。作為一種高速度的經(jīng)濟(jì)模式，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)使商家和顧客之間的交流時間變得更短，使人們之間的生活節(jié)奏變得更加快速。正因?yàn)槿绱耍W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的信息傳播速度更快，企業(yè)所處的外部環(huán)境也在快速的變化，企業(yè)為了能夠在這樣的市場中獲得生存的機(jī)會，往往會改變它的組織結(jié)構(gòu)，以一種扁平化的形式與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間能夠直接的進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，便捷性可想而知。（3）共贏性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，市場的競爭程度更加激烈。存在其中的企業(yè)為了能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機(jī)會，需要改變以往的戰(zhàn)略模式，以合作或者聯(lián)盟的方式獲得競爭優(yōu)勢，以并購或者拆分的形式尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者自救。當(dāng)然，最為主要的企業(yè)生存模式是競合關(guān)系，企業(yè)和企業(yè)之間能夠通過生產(chǎn)、分配、交換和營銷上的交流與合作，提高企業(yè)自身或者聯(lián)盟整體的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)“雙贏”的最終目的。
二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和生產(chǎn)模式的影響。
（1）對企業(yè)生產(chǎn)方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式發(fā)生了重大的變化，虛擬垂直一體化的模式已經(jīng)得到越來越多企業(yè)的應(yīng)用。這是因?yàn)?，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的存在性已經(jīng)不僅局限在企業(yè)規(guī)模額大小，因?yàn)樵谶@一大的時代背景下，企業(yè)進(jìn)入虛擬市場的門檻變得越來越低，任何企業(yè)都可以以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，與其他的企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，向全球市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在這一過程中，企業(yè)是否擁有自己的生產(chǎn)設(shè)備和銷售渠道已經(jīng)變得不再重要。（2）對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行必要的創(chuàng)新，這樣才能使企業(yè)的管理具備更高的效率。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式受到了嚴(yán)重的沖擊。在信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的共同支撐下，新的非層級制呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)為企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趨。在這一過程中，企業(yè)可以將信息化和網(wǎng)絡(luò)化手段應(yīng)用其中，提高其組織效率。（3）對企業(yè)經(jīng)營方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)由于對供應(yīng)鏈的利用，使其管理成本得到了明顯的降低。同時，企業(yè)的客戶關(guān)系管理也因此達(dá)到了一個新的水平，一些新進(jìn)入的企業(yè)，由于地理?xiàng)l件等因素的限制，而最終被排斥在市場之外。為此，需要對其收入渠道進(jìn)行創(chuàng)新，只有這樣，才能重新界定其經(jīng)營業(yè)務(wù)的本質(zhì)，降低成本，提高效益。
三、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢。
（1）組織結(jié)構(gòu)的柔性化。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的主要目的是將組織的資源進(jìn)行充分的利用，增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的動態(tài)性適應(yīng)能力。柔性組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計需要依照兩大原則進(jìn)行，即集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。對前者而言，其關(guān)鍵在于上下級之間能否建立起有效的信息溝通渠道，保證組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與組織的各項(xiàng)具體活動之間形成有機(jī)的聯(lián)結(jié)關(guān)系；對后者而言，需要建立起二元組織，其中，一部分的目的是完成組織的經(jīng)常性任務(wù)；另一部分則要完成創(chuàng)新性任務(wù)和臨時性工作等。（2）企業(yè)組織間的虛擬運(yùn)作。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的一個重要表現(xiàn)，也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的最為直接的表現(xiàn)之一。在這一虛擬模式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要按照特定的邏輯進(jìn)行演化和推進(jìn)。比較典型的是電子商務(wù)的興起，它使企業(yè)組織之間的交易成本和協(xié)調(diào)成本實(shí)現(xiàn)了大幅的降低。盡管電子商務(wù)技術(shù)在某種程度上，改善了企業(yè)組織的低效率狀態(tài)，但是，無論是技術(shù)層面還是經(jīng)營層面，這種低效率還是讓企業(yè)組織能夠積極的參與到市場交易中來，并在這一過程中確立起競爭優(yōu)勢。（3）組織邊界的開放化和虛擬化。這種組織邊界的開放和虛擬化指的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的邊界相對于組織外部環(huán)境而言，處在了動態(tài)的選擇和滲透之中。組織邊界的開放化使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不再是企業(yè)的自身范疇，還應(yīng)該包括可能與其產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的外部組織和力量，這些組織和力量使企業(yè)成為更大市場的一部分。這樣的企業(yè)組織系統(tǒng)已與整個社會經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)渾然一體。組織作為一個開放系統(tǒng)，并通過現(xiàn)代信息網(wǎng)，較為容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)組織系統(tǒng)中的某些要素組合起來，構(gòu)成新的機(jī)能，形成新的生產(chǎn)力。
四、結(jié)語。
在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，我國的企業(yè)應(yīng)該充分意識到信息化和電子商務(wù)的重要性，它們已經(jīng)緊迫的逼到了各行各業(yè)的企業(yè)面前。在這種情況下，需要從戰(zhàn)略的高度最大限度的發(fā)展和利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，并以此為契機(jī)，使企業(yè)融入到全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展大潮滯洪，不斷的增強(qiáng)自身的競爭能力。這是在面對經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，我國企業(yè)惟一的也是最為直接的選擇。我國的企業(yè)只有能夠通過學(xué)習(xí)，認(rèn)識與把握未來社會的基本走向，調(diào)整和變革其戰(zhàn)略思路、組織結(jié)構(gòu)和獲利模式，才能在新一輪的競爭和合作中實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
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